News
KajaGrabowiecka
MarekMac
MarekMac
Popularne
Główna
Microsoft D365 Business Central jeszcze głębiej zintegrowany z Copilotem. Wnioski Companial po Directions EMEA
Podczas tegorocznego Directions EMEA 2026 zaprezentowano nowe możliwości Microsoft Dynamics 365 Business Central z udziałem AI. Tydzień później, podczas spotkania w warszawskiej siedzibie Microsoft przeznaczonego dla partnerów wdrożeniowych, eksperci z firmy Companial podsumowali najważniejsze zmiany, które zdefiniują rynek w najbliższych latach. “Klienci kupują wynik, a nie Copilota” Klienci są coraz bardziej świadomi cyfrowo, co bezpośrednio przekłada się na ich ograniczone zaufanie do samej technologii AI jako nowinki. Jak wskazała Klaudia Woińska, Country Manager w firmie Companial, firmy są chętne na wdrożenie Agentów wyłącznie pod warunkiem, że przyniosą one realną wartość biznesową i zapewnią przewagę konkurencyjną. Wśród priorytetów zarządów na 2027 rok wymienia się między innymi: Obniżenie kosztów operacyjnych, Szybsze i bardziej trafne podejmowanie decyzji, Skalowanie działalności bez konieczności zwiększania zatrudnienia. W związku z dynamicznym rozwojem sztucznej inteligencji zmienia się również rola samego konsultanta. Jego zadaniem jest już nie tylko wsparcie firm w transformacji cyfrowej, ale przede wszystkim odpowiednie przygotowanie danych i procesów do współpracy z Agentami. Ścieżka partnera ewoluuje: od tradycyjnego wdrożeniowca ERP, przez doradcę ds. aplikacji biznesowych, aż po partnera ds. Transformacji AI. Każdy popełnia błędy – AI również Praktyczne możliwości wykorzystania Copilota w Business Central pokazał Radosław Dudziak, Partner Success Manager, prezentując wyniki wewnętrznych testów opartych na rzeczywistych pytaniach i danych ERP. Testy potwierdziły, że AI potrafi już dostarczać użyteczne odpowiedzi i analizy, również w języku polskim. Jednocześnie pokazały, jak ważne są właściwy kontekst, precyzyjne rozumienie pytania oraz możliwość zweryfikowania odpowiedzi w danych źródłowych. Wśród obserwacji z przeprowadzonych testów znalazły się: Praktyczna analiza danych – w jednym ze scenariuszy Copilot przedstawił salda klientów i przygotował wizualizację ich udziału w łącznych należnościach, pokazując potencjał analizy danych Business Central za pomocą języka naturalnego. Znaczenie kontekstu – nie każdy test przyniósł oczekiwany rezultat. Przykładowo Copilot prawidłowo rozpoznał klienta, ale nie zwrócił oczekiwanej daty ostatniej płatności. Wniosek jest oczywisty – warto weryfikować odpowiedź asystenta przed wykorzystaniem jej w procesie biznesowym. Język i terminologia – Copilot odpowiadał na pytania zadawane po polsku, jednak w odpowiedziach pojawiały się również angielskie nazwy pól. Business Central – najważniejsze nowości w systemie Microsoft W systemie Microsoft D365 Business Central Copilot działał już wcześniej, jednak głównie w roli asystenta odpowiadającego na pytania. Teraz już może działać. Wbudowana sztuczna inteligencja potrafi tworzyć i aktualizować rekordy, wspierając użytkowników zarówno w zadaniach handlowych, jak i produkcyjnych. Podczas Directions EMEA Microsoft pokazał także wtyczkę Cowork zaimplementowaną w środowisku Dynamics 365. Umożliwia ona planowanie i realizację zadań w BC oraz pakiecie Microsoft 365. Każde wykonane zadanie, zgodnie z wymogami unijnego rozporządzania AI Act, będzie jednak wdrożone dopiero po uprzednim wglądzie i akceptacji ze strony użytkownika. Microsoft wprowadzi również Umiejętności biznesowe, które mają przechwytywać specyfikę pracy w danej firmie. Każda z tych umiejętności definiuje sposób wykonania określonej czynności: wymagane kroki, informacje i reguły biznesowe stosowane w konkretnych działach. Rozwiązanie to będzie bezpośrednio połączone z serwerem MCP Business Central. Od 1 stycznia 2027 r. AI będzie częścią stałej oferty. Microsoft będzie sprzedawać system Business Central wraz z Copilotem w jednym abonamencie (Essentials lub Premium). Ofertę przewidziano dla firm do 300 stanowisk. Chcesz wdrożyć AI? Przejdź na chmurę Wszystkie opisywane innowacje oparte na sztucznej inteligencji będą dostępne wyłącznie w modelu chmurowym Business Central. Microsoft zapowiedział, że od 1 lutego 2027 r. wszystkie nowe subskrypcje lokalne (on-premises) dla systemów z rodziny Dynamics 365 będą procesowane wyłącznie za pośrednictwem programu Cloud Solution Provider (CSP). Klienci zyskają przy tym automatycznie prawo dual use (DUR), co oznacza możliwość korzystania z licencji chmurowej przy jednoczesnym utrzymaniu systemu na serwerach lokalnych. Eksperci z Companial jasno rekomendują partnerom, aby aktywnie zachęcali klientów wciąż działających on-premises do jak najszybszego przejścia na model SaaS, zamiast zwlekać z tą decyzją do 2030 roku. Germantas Gaurilčikas, CEE Regional Lead, podniósł też istotną kwestię – przejście do chmury opłaca się zarówno użytkownikom, jak i partnerom. Wdrożeniowcy, którzy poczekają z przejściem swoich klientów do modelu SaaS, będą musieli się liczyć z coraz niższymi marżami. Jak zdobyć nowych klientów, gdy wszyscy mówią o AI? Olga Generalova, Microsoft GTM, wskazała konkretne dane dotyczące wykorzystania AI w produktach Microsoft, w tym również w systemie Business Central. Mimo czterokrotnego wzrostu w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, sprzedawcom nie jest łatwo. Rynek jest mocno zawężony, a proces sprzedażowy jest wydłużony. Co więcej, mimo wysokiej rozpoznawalności Copilota, asystent wciąż jest wyprzedzany – choćby przez ChataGPT. Nie można zakładać, że klient posiadający pakiet Microsoft 365, sam sięgnie po Copilota. Olga omówiła również sytuację na polskim rynku, które charakteryzuje niskie zaufanie do AI mimo częstego stosowania tej technologii. Aż 88% polskich menedżerów korzystało ze sztucznej inteligencji w ostatnim miesiącu. Tylko 22% z nich czuje się z nią komfortowo. Companial przede wszystkim rekomenduje posługiwanie się językiem realnych korzyści biznesowych. Jednocześnie należy bezpośrednio adresować obawy związane z bezpieczeństwem danych firmowych. Warto również przygotowywać osobne, dedykowane materiały dla różnych decydentów. Chodzi o pokazanie, jak rozmaite zastosowanie ma AI – zarówno w dziale IT, jak i wśród pracowników zajmujących się finansami czy zakupami. Companial rośnie w siłę Podczas wydarzenia podzielono się również informacją o połączeniu Ciellos i Simplanova pod marką Companial. Jak tłumaczy Linas Sneideris, VP Technical Services & Scale Programs, dla firmy oznacza to domknięcie pełnego łańcucha usług – od sprzedaży licencji, przez migrację, aż po pełne wdrożenia. Companial od lat wspiera partnerów Microsoft Dynamics, łącząc usługi licencyjne, rozwój biznesu, wsparcie techniczne i szerokie portfolio usług dla ekosystemu partnerskiego. Simplanova wnosi potężne zaplecze w obszarze technicznego rozwoju systemów i migracji, natomiast Ciellos uzupełnia ofertę o doradztwo funkcjonalne i bogate doświadczenie we wdrożeniach ERP. Połączenie tych trzech organizacji tworzy jeszcze silniejsze wsparcie dla partnerów i pozwala łatwiej realizować nawet najbardziej złożone projekty. Na polskim rynku Companial pozostaje kluczowym wsparciem dla partnerów Microsoft, pomagając im nie tylko w obszarze technicznym, ale również w prowadzeniu skutecznych działań sprzedażowych i marketingowych w dobie transformacji AI.
KajaGrabowiecka
B2B kupuje jak B2C, ale realizacja wciąż boli. Jak obsłużyć rosnącą skalę bez paraliżu operacyjnego?
Przed nami Black Week i coroczny szczyt sezonu handlowego. Choć w tym okresie uwaga branży skupia się głównie na e-commerce B2C, to ten sam gwałtowny wzrost wolumenu i presja czasu wywierają ogromną próbę na rynkach hurtowych, u dystrybutorów oraz producentów. Kupiec B2B nie zostawia swoich prywatnych nawyków w domu. Po godzinach zamawia produkty w aplikacjach mobilnych i dokładnie takiego samego doświadczenia oczekuje w pracy — ma być płynnie, natychmiastowo i bezobsługowo. Wiele firm B2B podjęło już to wyzwanie, inwestując w nowoczesne platformy zakupowe, atrakcyjne katalogi i wygodne koszyki online. Z zewnątrz wyglądają jak dojrzałe, nowoczesne e-commercy. Prawdziwy problem pojawia się jednak w momencie, gdy kupujący klika przycisk składający zamówienie. Wtedy cyfrowa iluzja pryska, a do głosu dochodzi zaplecze operacyjne, które w wielu organizacjach utknęło w realiach sprzed dekady. Nowa rzeczywistość B2B – klient chce klikać, nie dzwonić Zmiana generacyjna wśród menedżerów zakupów stała się faktem. Dzisiejszy nabywca B2B oczekuje wglądu w stany magazynowe w czasie rzeczywistym, natychmiastowego potwierdzenia transakcji i szybkiej dostawy. Nie chce wysyłać e-maili z zapytaniem o cenę ani czekać na kontakt ze strony handlowca, lecz wybiera pełną samoobsługę. Same inwestycje w portal B2B często tworzą jednak pozorną transformację. Nowoczesny interfejs obiecuje klientowi ekspresową obsługę, lecz jeśli pod spodem brakuje sprawnie działającego silnika operacyjnego, cyfrowy kanał sprzedaży zamiast przyspieszyć biznes, jedynie obnaży i zwielokrotni istniejące wąskie gardła. Dlaczego B2B to nie jest po prostu „duże B2C”? Choć interfejs platformy B2B przypomina sklepy znane z rynku konsumenckiego, to model biznesowy i logistyczny ukryty pod maską jest nieporównywalnie bardziej skomplikowany. Traktowanie sprzedaży hurtowej jak tradycyjnego B2C stanowi najkrótszą drogę do paraliżu operacyjnego. W B2C transakcja sprowadza się do wrzucenia produktu do koszyka, szybkiej płatności i wyboru paczkomatu. Tymczasem w B2B każda transakcja wiąże się z szeregiem krytycznych warunków biznesowych. Przede wszystkim klienci B2B korzystają z indywidualnych warunków handlowych, odmiennych cen bazowych uzależnionych od wolumenu oraz dedykowanych matryc rabatowych, połączonych z odroczonymi płatnościami w ramach limitu kredytowego. Dodatkowo po stronie kupującego zamówienie często wymaga przejścia przez wieloetapową ścieżkę akceptacji finansowej lub menedżerskiej. Z perspektywy magazynu wyzwaniem są zróżnicowane jednostki logistyczne — od pojedynczych sztuk, przez kartony, aż po pełne palety. Co więcej, w branżach takich jak budowlana, spożywcza, chemiczna czy farmaceutyczna kluczową rolę odgrywa bezwzględna weryfikacja partii towaru, ponieważ całe zamówienie musi pochodzić z tej samej serii produkcyjnej. Wszystko to dopełniają harmonogramy dostaw cyklicznych oraz precyzyjnie określone okna czasowe. Jeśli te parametry nie są automatycznie przeliczane i weryfikowane przez system, każde cyfrowe zamówienie trafia do ręcznej weryfikacji przez człowieka, co całkowicie niweluje korzyści z e-commerce. Gdzie powstaje wąskie gardło, czyli symptomy operacji sprzed dekady Brak dostosowania zaplecza do nowej dynamiki sprzedaży szybko daje o sobie znać w codziennej pracy firmy. Pierwszym objawem jest opóźniona informacja o stanach magazynowych, które w portalu B2B odświeżają się na przykład raz na dobę podczas nocnej synchronizacji. W efekcie klient zamawia towar, którego nie ma na półce, albo handlowiec musi ręcznie weryfikować stany na magazynie. Kolejne wąskie gardło tworzą skomplikowane polityki cenowe i rabatowe, które zamiast w systemie, żyją w arkuszach Excel. Jeśli ERP nie potrafi w locie przeliczyć indywidualnych cenników oraz limitu kupieckiego, każde zamówienie blokuje się w dziale obsługi, a pracownicy ręcznie sprawdzają warunki handlowe. Tradycyjne magazyny B2B projektowano głównie z myślą o wydaniach całopaletowych. Dziś klienci B2B oczekują częstszych, mniejszych dostaw, a coraz popularniejszy staje się model dropshippingu dla partnerów. Magazyn pozbawiony nowoczesnego systemu WMS przy obsłudze drobnicowej natychmiast traci wydajność, generując liczne pomyłki i opóźnienia. Sytuację pogarsza brak automatycznej integracji z przewoźnikami, giełdami transportowymi czy oprogramowaniem do planowania tras, co wydłuża etap kompletacji i wysyłki z minut do długich godzin. Anatomia długu technologicznego w B2B Źródłem tych problemów jest dług technologiczny, gromadzony w firmach przez lata. Wiele organizacji funkcjonuje w modelu silosów informacyjnych, gdzie dział handlowy pracuje w systemie CRM, magazyn korzysta z przestarzałego WMS-a, a platforma B2B istnieje jako kolejna, osobna wyspa. Systemy te nie wymieniają danych w czasie rzeczywistym. Cała architektura IT często opiera się na wielokrotnie modyfikowanym, monolitycznym ERP-ie. W takim środowisku jakakolwiek próba wdrożenia nowoczesnego API lub integracji nowego kanału sprzedaży trwa miesiącami i niesie ryzyko awarii. Za ładnym i nowoczesnym portalem B2B kryje się więc sztab ludzi, których codzienna praca polega na przepisywaniu zamówień z maili do systemu, ręcznym sprawdzaniu limitów kredytowych czy przeliczaniu kosztów niestandardowego transportu. Co się dzieje, gdy zaplecze nie nadąża za sprzedażą? Prawdziwy koszt braku zmian W szczytach sprzedażowych, takich jak Black Week, niewydolne zaplecze przestaje być tylko niedogodnością, a staje się realnym zagrożeniem biznesowym. Ręczna obsługa drobnych i częstych zamówień generuje wysokie koszty, które stopniowo pożerają marżę, sprawiając, że wzrost sprzedaży nie przekłada się na wzrost zysków. Firma wpada wówczas w pułapkę braku skalowalności, gdzie każdy wzrost wolumenu wymaga liniowego zwiększania zatrudnienia w dziale obsługi i na magazynie. Brak precyzyjnej informacji o rotacji w czasie rzeczywistym prowadzi do zamrażania kapitału w zapasach oraz niepotrzebnego przewymiarowania jednych grup produktów przy jednoczesnym braku innych. Największą cenę płaci się jednak w relacjach z klientami. Błąd w partii towaru, brak śledzenia przesyłki czy opóźnienie w dostawie wywołują frustrację nabywcy B2B, który bez skrupułów odchodzi do konkurencji gwarantującej wyższą niezawodność. Do tego dochodzą rosnące koszty reklamacji, ponownych wysyłek oraz przestojów po stronie klienta, za które konsekwencje finansowe i wizerunkowe ponosi dostawca. Jak powinno wyglądać nowoczesne zaplecze B2B? Rozwój cyfrowej sprzedaży B2B bez ryzyka zatoru operacyjnego wymaga architektury skrojonej pod wyzwania nowoczesnego handlu. Jej fundamentem jest spójna integracja w czasie rzeczywistym. Informacja o dostępności towarów musi być identyczna we wszystkich kanałach, a rezerwacja produktu w magazynie powinna następować automatycznie już w momencie dodania go do koszyka przez klienta. Równie ważna jest automatyzacja reguł biznesowych. Nowoczesny system ERP bezobsługowo weryfikuje limity kupieckie, przelicza dedykowane cenniki, sprawdza zgodność partii produkcyjnych i natychmiast kieruje zamówienie do właściwej ścieżki kompletacji. W samym magazynie kluczową rolę odgrywa zaawansowany WMS dostosowany do pracy w modelu omnichannel. Taki system potrafi w ramach jednej przestrzeni sprawnie połączyć wysyłki paletowe z obsługą małych paczek e-commerce i dropshippingu, zachowując pełną kontrolę nad numerami serii i partii. Całość powinna opierać się na elastycznej, modułowej architekturze IT, która pozwala sprawnie podłączać kolejne kanały sprzedaży, takie jak marketplace’y B2B czy systemy EDI, bez konieczności przebudowy rdzenia systemu. Od czego zacząć? Praktyczny audyt procesów Transformacja zaplecza operacyjnego nie musi oznaczać natychmiastowej wymiany wszystkich systemów w organizacji. Mądry proces warto zacząć od rzetelnego audytu operacyjnego i przeanalizowania twardych wskaźników biznesowych. W pierwszej kolejności warto przyjrzeć się wskaźnikowi błędów magazynowych oraz poziomowi reklamacji, sprawdzając, ile wysyłek wymaga korekty z powodu pomyłek w towarze lub niewłaściwej serii. Drugim kluczowym parametrem jest całkowity czas realizacji zamówienia, czyli liczba godzin, które mijają od kliknięcia przycisku zakupu przez klienta do wydania paczki przewoźnikowi. Niezwykle cenną informacją jest także udział zamówień przechodzących przez proces w pełni bezobsługowo, bez konieczności jakiejkolwiek ręcznej interwencji ze strony handlowca, księgowego czy magazyniera. Warto też zweryfikować, czy platforma B2B prezentuje klientom rzeczywiste stany magazynowe w czasie rzeczywistym oraz właściwe dla nich ceny indywidualne. Odpowiedzi na te pytania pozwolą ocenić, jak organizacja poradzi sobie, gdy w szczycie sezonu liczba małych zamówień wzrośnie dwu- lub trzykrotnie. Podsumowanie Prawdziwy e-commerce w B2B to nie projekt marketingowy ani sam ładny interfejs graficzny. To głęboka zmiana całego łańcucha wartości — od pierwszego kliknięcia po sprawny załadunek na rampie. Firmy, które uporządkują swoje zaplecze operacyjne, nie tylko bezstresowo przejdą przez szczyty sprzedażowe takie jak Black Week, ale przede wszystkim zbudują trwałą przewagę konkurencyjną na kolejne lata.
Sente
Prawie 500 liderów spotkało się na Symfonia Digital Day
Prawie 500 liderów biznesu, ekspertów technologicznych oraz przedstawicieli sektora publicznego spotkało się w Warszawie oraz online, aby wypracować wspólne odpowiedzi na kluczowe wyzwania ery cyfrowej. Trzecia edycja konferencji Symfonia Digital Day, zorganizowana pod hasłem „Algorytm polskiej gospodarki”, pokazała, że skuteczna transformacja wymaga ścisłego dialogu między przedsiębiorcami a administracją państwową. Gościem specjalnym wydarzenia była Agnieszka Radwańska. Tegoroczna odsłona konferencji Symfonii skupiła się na zdefiniowaniu, jak sztuczna inteligencja, dane oraz nowoczesne usługi cyfrowe mogą realnie wspierać rozwój gospodarczy. Program wydarzenia został ustrukturyzowany wokół trzech kluczowych filarów: wzrostu, odporności oraz gotowości. Ważnym akcentem konferencji było także ogłoszenie strategicznych zmian w strukturze organizatora. Prezes Grupy Symfonia, Piotr Ciski, poinformował oficjalnie o przekształceniu spółki Nefeni w Symfonię Public, co podkreśla rosnące zaangażowanie Grupy w rozwój rozwiązań GovTech oraz zacieśnianie współpracy technologicznej z sektorem administracji i samorządów. Prezesem Symfonii Public został Hubert Paczkowski, dotychczasowy wiceprezes Nefeni, związany z Symfonią od 12 lat. Block Quote Rachunek zysków i pułapki kosztowe. Jak mierzyć zwrot z inwestycji w AI Wydarzenie otworzyła rozmowa Cezarego Szczepańskiego, dziennikarza XYZ, z Andrzejem Halesiakiem – przewodniczącym Rady Polskiego Instytutu Ekonomicznego i konsultantem Banku Światowego. W debacie zatytułowanej „W poszukiwaniu wartości. Jak mądrze wykorzystać trendy, które rewolucjonizują gospodarkę” eksperci skupili się na przeglądzie kluczowych zjawisk rynkowych oraz makroekonomicznych i praktycznych aspektach wdrażania sztucznej inteligencji w biznesie, analizując, gdzie AI realnie podnosi produktywność, a w jakich obszarach generuje nieuzasadnione koszty. W panelu praktycznym prowadzonym przez Sebastiana Goska z Symfonii udział wzięli Bartek Pucek, The Thinking Company, Weronika Krakowczyk, Polski Fundusz Rozwoju oraz Izabela Śliwka, MEGA-INSTAL. Uczestnicy dyskusji zgodnie podkreślili, że kluczem do sukcesu nie jest samo tempo adopcji innowacji, lecz precyzyjne mierzenie zwrotu z inwestycji oraz automatyzacja procesów powtarzalnych. – Zwiększenie produktywności indywidualnej osoby poprzez dostarczenie jej narzędzi nie oznacza automatycznie zwiększenia produktywności całego przedsiębiorstwa. To dwie różne rzeczy. Aby poprawić efektywność organizacji, trzeba przede wszystkim przyjrzeć się procesom, w ramach których funkcjonuje, i odpowiednio je zmienić. Samo wdrożenie nawet najlepszych narzędzi nie gwarantuje, że procesy staną się lepsze – zauważył podczas panelu Bartek Pucek, CEO The Thinking Company. Prawne ramy AI i compliance. Nowe standardy odpowiedzialności biznesu Druga część konferencji poświęcona była budowaniu bezpieczeństwa i stabilności technologicznej. Dr Gabriela Bar z Gabriela Bar Law & AI przedstawiła konkretny plan działania na pierwsze 90 dni w kontekście unijnego rozporządzenia AI Act. Kwestie autonomii technologicznej i rozwoju krajowych rozwiązań stały się z kolei osią debaty z udziałem Marcina Dąbrowskiego z Bielik.AI, Ignacego Święcickiego z Polskiego Instytutu Ekonomicznego, Piotra Mieczkowskiego z Fundacji Digital Poland oraz Małgorzaty Ściślak z Symfonii. Realny wymiar cyberzagrożeń w erze zaawansowanego AI – w tym ataki typu deepfake czy wyłudzenia podszywające się pod kadrę zarządzającą – zaprezentował Michał Zdunowski, członek zarządu IS Consulting i założyciel Fundacji ShieldNet. – Pierwszym krokiem przygotowania organizacji do wymogów AI Act powinna być inwentaryzacja wszystkich wykorzystywanych systemów sztucznej inteligencji, zarówno tych oficjalnie wdrożonych, jak i używanych przez pracowników bez formalnej zgody. Następnie należy określić ich przeznaczenie, zidentyfikować dostawców i ocenić potencjalne ryzyko. Dopiero na tej podstawie można ustalić, które obowiązki regulacyjne dotyczą danej organizacji i jakie działania należy podjąć w pierwszej kolejności – podkreśliła dr Gabriela Bar. – Cyberbezpieczeństwo to nie tylko technologie, takie jak firewalle czy systemy antywirusowe. To przede wszystkim decyzje podejmowane na co dzień przez pracowników. W atakach socjotechnicznych, phishingu czy próbach wyłudzeń z wykorzystaniem deepfake’ów to właśnie czynnik ludzki często okazuje się najsłabszym ogniwem. Dziś przygotowanie fałszywej wiadomości głosowej czy nagrania podszywającego się pod prezesa zajmuje zaledwie kilka minut i nie wymaga zaawansowanych kompetencji technicznych – zaznaczył Michał Zdunowski. Cyfrowa integracja i autonomiczne procesy. Warunki bezpiecznego delegowania decyzji na algorytmy Ostatni blok tematyczny zarysował przyszłość relacji między sektorem publicznym a biznesem. Wizję państwa jako zintegrowanej cyfrowej platformy zaprezentował Tomasz Misiak, wiceprezes Fundacji Polska Bezgotówkowa. W debacie o formalnych i technologicznych barierach działania autonomicznych agentów AI wzięli udział Marianna Sidoroff z Ministerstwa Rozwoju i Technologii, Łukasz Stajuda z Urzędu Miejskiego w Pabianicach, Hubert Paczkowski, nowo powołany prezes Symfonii Public, Michał Tracz z Print Logistic oraz analityk trendów Arek Szulczyński. Dopełnieniem sesji było wystąpienie Aleksandry Kunysz, poświęcone przywództwu oraz zachowaniu odporności decyzyjnej kadry zarządzającej w warunkach permanentnego szumu informacyjnego. – Administracja publiczna musi korzystać z nowych technologii, żeby sprawnie realizować swoje zadania i odpowiadać na potrzeby obywateli. Automatyzacja jest potrzebna, ale musi być bezpieczna, rozliczalna i zgodna z zasadami ochrony danych. Nie możemy jednak doprowadzić do sytuacji, w której obawy związane z technologią całkowicie zablokują jej wykorzystanie. Państwo powinno działać jak platforma usługowa, dostosowana do tego, w jaki sposób obywatele chcą z niej korzystać – wskazała Marianna Sidoroff, dyrektor Departamentu Gospodarki Cyfrowej w MRiT. Mistrzowska lekcja od legendy sportu Finałowym punktem programu było wystąpienie gościa specjalnego – Agnieszki Radwańskiej. Wybitna tenisistka i przedsiębiorczyni podzieliła się doświadczeniami z zakresu zarządzania presją, podejmowania decyzji w ułamkach sekund oraz konsekwencji w dążeniu do wyznaczonych celów. Zapytana o to, czy sztuczna inteligencja może stworzyć uniwersalny model gwarantujący sukces, zarówno w sporcie, jak i biznesie, zwróciła uwagę na znaczenie czynnika ludzkiego. – Technologia może nam dziś pokazać bardzo wiele szczegółów i dostarczyć danych, których wcześniej nie mieliśmy. Są jednak obszary, w których nadal kluczowy pozostaje czynnik ludzki. Nie sądzę, żeby dało się stworzyć agenta, który zagwarantuje sukces w każdej sytuacji. Ostatecznie decydują również psychologia, umiejętność oceny sytuacji i to, co człowiek potrafi wymyślić w danym momencie – mówiła Agnieszka Radwańska. Partnerzy i patroni wydarzenia Organizatorem wydarzenia była Grupa Symfonia. Konferencja odbyła się pod patronatem honorowym Ministerstwa Rozwoju i Technologii oraz Fundacji Digital Poland. W gronie partnerów znaleźli się: Fundacja Polska Bezgotówkowa, Polski Fundusz Rozwoju, inicjatywa Cyfrowy Biznes, The Thinking Company, Bielik.AI oraz kancelaria Gabriela Bar Law & AI. Patronat medialny nad wydarzeniem objęli: Radio 357, „Gazeta Wyborcza”, XYZ.pl, PIT.pl, myERP.pl, ERPview, ERP24, Magazyn IT, Magazyn Wspólnota oraz Executive Magazine.
Symfonia
Oszustwo na prezesa i phishing. Jak hakerzy atakują dziś księgowych?
Pracownicy działów księgowo-finansowych to osoby dysponujące kluczami do firmowego skarbca. Ale co dzieje się, gdy te klucze zostaną im skradzione? Poznaj najpowszechniejsze metody oszukiwania księgowych i sposoby na ich uniknięcie. Cyberprzestępcy doskonale zdają sobie sprawę, że ominięcie zaawansowanych zabezpieczeń serwerów bankowych jest trudne i kosztowne. Zamiast tego atakują najsłabsze ogniwo: człowieka. Wykorzystują pośpiech, stres, autorytet przełożonych, a także zaufanie do stałych klientów. Przeważnie celem jest nakłonienie pracownika do wykonania przelewu na kontrolowane przez oszustów konto. Na czym polegają mechanizmy tych ataków – i jak zneutralizować zagrożenie? Poniżej analizujemy najczęstsze schematy oszustw. Oszustwo na prezesa (BEC) Oszustwo na prezesa (ang. Business Email Compromise – BEC) to atak oparty na precyzyjnej manipulacji psychologicznej. Przestępca podszywa się pod osobę decyzyjną w firmie: CEO, członka zarządu lub dyrektora finansowego. Żąda pilnego zrealizowania nietypowego przelewu. Zazwyczaj ten atak przebiega na skrzynce poczty elektronicznej. Księgowy otrzymuje wiadomość e-mail od “prezesa”. Treść wiadomości sugeruje realizację wysoce poufnej transakcji, na przykład przejęcia innej spółki, zapłaty za ważny audyt lub wniesienia pilnej kaucji. E-mail zazwyczaj kończy się numerem konta zagranicznego lub linkiem do fałszywego systemu płatności. Jak rozpoznać niebezpieczną wiadomość? Przede wszystkim przez język komunikacji, charakteryzujący się silną presją i nawoływaniem do złamania standardowych procedur weryfikacyjnych w firmie. Warto również sprawdzić adres e-mail nadawcy, który zazwyczaj zawiera drobną literówkę, trudną do zauważenia na pierwszy rzut oka (np. kontakt@senersio.com zamiast kontakt@sinersio.com). Rekomendujemy także weryfikację drugim kanałem kontaktu – zazwyczaj telefonicznie. Pracownik powinien zadzwonić do przełożonego na znany, zapisany w firmowej bazie numer, a nie ten podany w podejrzanej wiadomości. Phishing fakturowy Fałszywe faktury bywają jeszcze trudniejsze do wykrycia, ponieważ bazują na rutynowych czynnościach. Oszuści włamują się na skrzynkę e-mail jednego ze stałych dostawców firmy lub precyzyjnie się pod niego podszywają. Wówczas na ogólnodostępny adres księgowości trafia wiadomość od rzekomego partnera biznesowego z informacją o zmianie numeru rachunku bankowego lub systemu księgowego. Do wiadomości dołączona jest faktura – często podrobiona, ale zawierająca prawidłowe dane firmowe – lub pismo z nowym numerem konta, opatrzone sfałszowanym podpisem i pieczątką. Jeśli księgowość zaktualizuje dane w systemie finansowo-księgowym bez weryfikacji, kolejna płatność za rzeczywiste usługi trafi na konto przestępców. Co może sugerować, że faktura jest podróbką? Należy zwrócić uwagę nie tylko na inny styl pisanej wiadomości, ale także na załączniki. Jeżeli format jest inny niż standardowy PDF (np. pliki z rozszerzeniem .exe), zdecydowanie warto to zweryfikować. Podobnie jak w przypadku e-mail phishingu, każdą podejrzaną fakturę warto zweryfikować telefonicznie u zaufanej osoby kontaktowej po stronie dostawcy. Oprócz tego, przez autoryzacją paczki przelewów rekomendujemy sprawdzić numer rachunku bankowego na Białej Liście Podatników VAT. Smishing – oszustwo przez SMS Pracownicy korzystający ze służbowych telefonów często padają ofiarą smishingu (nazywanego również SMS phishingiem). Atakujący wysyłają wiadomości SMS z informacją o rzekomej niedopłacie za przesyłkę kurierską (np. 2,50 zł), zablokowaniu dostępu do bankowości firmowej lub konieczności aktualizacji danych w systemie podatkowym. Wiadomość zawiera link prowadzący do fałszywego systemu płatności lub panelu logowania. Wpisanie tam hasła oraz kodu autoryzacyjnego z SMS-a daje przestępcom pełen dostęp do firmowych środków. Jak się przed tym ochronić? Należy stosować się do kluczowej zasady – nie logować się do banku za pośrednictwem linków otrzymanych w wiadomościach SMS lub e-mail. Zawsze należy wpisywać adres strony banku ręcznie w przeglądarce. Co zrobić, jeśli jednak pracownik dokona płatności? Jak najszybciej skontaktuj się z bankiem, aby zablokować kartę. Oprócz tego, obserwuj swoje konto pod kątem podejrzanych aktywności. W przypadku jakichkolwiek niepokojących transakcji, zgłoś sytuację do odpowiednich organów. Cyfrowa linia obrony – jak się zabezpieczyć? Szkolenia i procedury firmowe są absolutną podstawą. Jednak każdy zmęczony pracownik (lub działający w pośpiechu) może popełnić błąd. A w przypadku otworzenia zainfekowanego załącznika, firma ryzykuje atak typu ransomware – zaszyfrowanie wszystkich dysków i blokadę dostępu do systemów finansowych. W takich sytuacjach krytyczne znaczenie ma architektura IT. Utrzymywanie programów finansowo-księgowych w certyfikowanym środowisku chmurowym, takim jak Sinersio Data Center w Nowej Soli, pozwala odizolować krytyczne dane od lokalnych komputerów użytkowników. Zapewnia to wyższy poziom ochrony przed złośliwym oprogramowaniem rozprzestrzeniającym się w wewnętrznej sieci biurowej. Zanim w skrzynce księgowego pojawi się fałszywa wiadomość, wykonaj audyt obiegu dokumentów oraz infrastruktury IT w swojej firmie. Nasi eksperci pomogą zabezpieczyć Twoje systemy przed cyberzagrożeniami. Zapraszamy do rozmowy.
Sinersio
Budżet IT na 2027 rok. Dlaczego warto zainwestować w analizę przedwdrożeniową?
Przełom trzeciego i czwartego kwartału to w wielu organizacjach czas ostatecznego zatwierdzania planów finansowych na kolejny rok. Jeśli strategia firmy na 2027 rok zakłada wdrożenie nowego systemu wspierającego zarządzanie, ta decyzja powinna opierać się na twardych danych. Dlatego proces budżetowania to także optymalny moment na przeprowadzenie analizy przedwdrożeniowej. Nadszedł ten czas Dlaczego budżetowanie to właściwy czas na analizę przedwdrożeniową? Dlatego, że planowanie wydatków na system IT wymaga precyzji. Przeprowadzenie audytu jeszcze na etapie tworzenia budżetu pozwala dokładnie oszacować zarówno koszty licencji, jak i samego wdrożenia. Eliminuje to ryzyko finansowych niespodzianek w trakcie roku obrotowego. Daje to również zarządowi pewność, że decyzja nie jest podejmowana pod presją czasu – na przykład w momencie, gdy oprogramowanie nagle przestaje być wydolne. Co więcej, wczesna analiza zapewnia większą ilość czasu na przygotowanie do zmian i zaplanowanie zasobów ludzkich potrzebnych do obsługi projektu. Wybór w ciemno – dlaczego to nigdy się nie sprawdza? Brak analizy przedwdrożeniowej może zrujnować projekt wdrożeniowy już na samym starcie. Nie należy wybierać systemu wyłącznie na podstawie listy funkcji i imponującego interfejsu. Oprogramowanie powinno przede wszystkim dopasować się do struktur firmy i celów biznesowych – nie na odwrót. Dlatego też organizacje, które pomijają audyt, regularnie mierzą się z ukrytymi kosztami modyfikacji narzędzia, drastycznie przeciągającym się czasem wdrożenia oraz silnym uporem pracowników. Zespół otrzymuje system niedostosowany do swoich zadań, co w skrajnych przypadkach potrafi całkowicie zablokować zwrot z inwestycji. Analiza przedwdrożeniowa w Destiny Software – jak to przebiega w praktyce? Dobrze wiemy, że inwestycja w system IT musi być w pełni uzasadniona biznesowo. Dlatego też podchodzimy do analizy przedwdrożeniowej z dużą skrupulatnością. Kluczem jest sprawdzenie rozwiązania na żywym organizmie. Proces ten realizujemy w kilku krokach: Zrozumienie środowiska biznesowego Rozpoczynamy od spotkania, aby dokładnie poznać sytuację firmy – jej obszary operacyjne, jak i wąskie gardła. Mapujemy przepływ procesów oraz weryfikujemy programy i aplikacje, które już funkcjonują w organizacji. Identyfikacja potrzeb Zbieramy komplet informacji o realnych potrzebach biznesowych, a także największych ograniczeniach, które nowy system musi uwzględnić. Przyglądamy się tym najbardziej specyficznym wymaganiom i unikalnym procesom, by móc je odtworzyć w naszej Platformie. Weryfikacja na systemie testowym Zamiast obiecywać, pokazujemy. Przygotowujemy testową wersję systemu w ramach dedykowanego demo. Przedstawia ono gotowy wycinek rozwiązania, który docelowo miałby spełniać potrzeby przedsiębiorstwa. Dzięki temu firma może w praktyce sprawdzić, czy narzędzie odpowiada jego oczekiwaniom, zanim zapadnie decyzja o zakupie. Zabezpiecz swój budżet IT i zminimalizuj ryzyko nieudanego wdrożenia. Skontaktuj się z nami jeszcze przed zamknięciem planów finansowych na 2027 rok i wspólnie przeanalizujmy procesy przed wdrożeniem.
PatrykRatajak
Traceability w produkcji: jak system ERP pomaga prześledzić problem jakościowy
Traceability w produkcji pozwala odtworzyć historię materiałów, partii i wyrobów na każdym etapie procesu. W Abas Business Solutions Poland wiemy, że to system ERP łączy dane z zakupów, magazynu, produkcji, kontroli jakości i wysyłki, dzięki czemu firma może szybko ustalić, gdzie powstała niezgodność i jaki jest jej rzeczywisty zakres. Ma to szczególne znaczenie, ponieważ wada wykryta w jednym produkcie może dotyczyć całej partii, konkretnej dostawy surowca lub określonego etapu produkcji. Aby właściwie ocenić sytuację, przedsiębiorstwo musi sprawdzić, z jakich materiałów powstał wyrób, kiedy i w jakich warunkach był produkowany, jakie wyniki kontroli jakości zarejestrowano oraz które inne produkty i dostawy mogą być objęte ryzykiem. Jeżeli te informacje są rozproszone między arkuszami, dokumentacją papierową i niepołączonymi systemami, odtworzenie historii produktu staje się czasochłonne i zwykle wymaga zaangażowania wielu osób. Zintegrowany system ERP porządkuje dane i tworzy spójną genealogię wyrobu, obejmującą przyjęcie materiału, produkcję, kontrolę jakości, wysyłkę oraz ewentualną reklamację. Modne hasło czy realna potrzeba? Samo pojęcie traceability coraz częściej pojawia się w prezentacjach, strategiach cyfryzacji i ofertach dostawców oprogramowania, więc łatwo uznać je za kolejny modny termin. Warto jednak zadać sobie pytanie, czy firmy wdrażają je dlatego, że wypada, czy dlatego, że bez niego trudno dziś bezpiecznie produkować. Zakłócenia w łańcuchach dostaw, rosnące wymagania klientów i audytorów oraz przepisy branżowe, na przykład w przemyśle spożywczym, motoryzacyjnym czy wyrobów medycznych, sprawiły, że umiejętność szybkiego wskazania źródła problemu przestała być dodatkiem. Różnicę widać w praktyce. Firma, która w kilka minut ustali, których partii dotyczy wada, zatrzyma kilka palet. Firma, która musi przeszukiwać arkusze i segregatory, często wstrzymuje całą produkcję i wysyłki „na wszelki wypadek”. Czy zatem traceability to trend, czy fundament odpornej produkcji? Poniżej pokazujemy, jak wygląda w praktyce i co ma z tym wspólnego system ERP. Czym jest traceability w produkcji? Traceability, inaczej identyfikowalność, to zdolność do odtworzenia pochodzenia, przebiegu przetwarzania i dalszego przepływu materiałów, półproduktów oraz wyrobów gotowych. Nie jest to wyłącznie o przypisanie numeru partii, a zachowanie relacji między kolejnymi zdarzeniami w całym cyklu życia produktu. Źródło: GS1, „GS1 Global Traceability Standard”, wersja 2.0, 2017 Firma powinna móc śledzić produkt w trzech uzupełniających się kierunkach: Wstecz – od wyrobu gotowego do wykorzystanych materiałów, dostawców, certyfikatów, zleceń i parametrów procesu. W przód – od wskazanej partii materiału do wszystkich półproduktów, wyrobów i klientów, których może dotyczyć problem. Wewnątrz procesu – przez kolejne operacje, podziały i łączenie partii, przepakowania, poprawki, substytucje materiałowe oraz zmiany wersji technologii. Dopiero takie ujęcie pozwala precyzyjnie określić zasięg niezgodności. Zamiast blokować cały asortyment, przedsiębiorstwo może skoncentrować działania na partiach faktycznie objętych ryzykiem. Najprościej mówiąc, traceability to odpowiedź na dwa pytania: skąd dokładnie pochodzi dany produkt oraz dokąd trafiło wszystko, co powstało z tego samego materiału? Jeśli firma potrafi odpowiedzieć na nie w kilka minut, a nie w kilka dni, może zareagować na problem jakościowy precyzyjnie, zamiast zatrzymywać całą produkcję. Partia, numer seryjny i genealogia produktu Podstawą jest właściwy dobór sposobu identyfikacji materiałów i wyrobów. Zakres oznaczeń powinien odpowiadać charakterowi procesu, ryzyku jakościowemu, wymaganiom klientów oraz obowiązkom branżowym. W praktyce wykorzystuje się przede wszystkim: Numer partii identyfikuje grupę materiałów lub wyrobów powiązanych wspólną dostawą, okresem produkcji, recepturą albo warunkami procesu. Numer seryjny jest przypisany do pojedynczego egzemplarza. Umożliwia śledzenie jego konfiguracji, komponentów, napraw, modyfikacji i historii serwisowej. Genealogia produktu pokazuje zależności między partiami i egzemplarzami na kolejnych poziomach struktury produktu oraz podczas kolejnych operacji. Zbyt szeroko zdefiniowana partia zwiększa zakres potencjalnej blokady lub wycofania. Z kolei nadmiernie szczegółowe znakowanie może niepotrzebnie obciążać pracowników i system. Dlatego zasady identyfikacji i śledzenia partii powinny zapewniać odpowiednią precyzję, a jednocześnie pozostawać możliwe do stosowania w codziennej pracy. Jak system ERP zapewnia identyfikowalność partii w produkcji? Identyfikowalność jest możliwa wtedy, gdy identyfikatory materiałów i produktów są powiązane z rzeczywistymi zdarzeniami biznesowymi. System ERP powinien budować ciągłość danych w pięciu obszarach: Zakupy i przyjęcie materiału Historia produktu zaczyna się już przy dostawie. Do partii surowca warto przypisać dostawcę, dokument przyjęcia, datę, ilość, certyfikaty, termin ważności oraz wynik kontroli wejściowej. Jeżeli materiał nie spełnia wymagań, system powinien umożliwić jego oznaczenie, blokadę lub skierowanie do dalszej decyzji jakościowej. Magazyn i przepływ materiałów Dane magazynowe powinny pokazywać nie tylko stan ilościowy, ale również lokalizację partii, jej status jakościowy, rezerwacje, przesunięcia i wydania na produkcję. Skanowanie kodów kreskowych lub kodów 2D ogranicza ryzyko pomyłek i pozwala rejestrować ruch materiału bez przepisywania danych. Produkcja i raportowanie operacji Na zleceniu produkcyjnym system powinien zapisać, które partie materiałów rzeczywiście pobrano, jakie półprodukty powstały oraz do jakich wyrobów zostały wykorzystane. Istotne są również wersja struktury materiałowej i technologii, czas realizacji, stanowisko lub maszyna, operator, ilość materiału, braki, poprawki i odstępstwa od procesu. Kontrola jakości i niezgodności Wyniki badań muszą być przypisane do konkretnej partii, operacji, zlecenia lub numeru seryjnego. Dzięki temu dział jakości może sprawdzić, czy niezgodność ma charakter jednostkowy, powtarzalny czy systemowy oraz czy wiąże się z określonym materiałem, dostawcą, maszyną lub etapem procesu. Sprzedaż, wysyłka i serwis Ostatnim ogniwem jest powiązanie partii wyrobu lub numeru seryjnego z dokumentem wydania i odbiorcą. W przypadku reklamacji lub akcji wycofania firma może ustalić, którzy klienci otrzymali wskazane produkty, w jakich ilościach i terminach. Dla wyrobów serwisowanych identyfikowalność powinna obejmować także przeglądy, naprawy i wymienione komponenty. Źródło: ISO 9001:2015, „Quality management systems – Requirements” Od reklamacji do decyzji: jak przebiega analiza w systemie ERP? Dobrze zaprojektowany proces pozwala przejść od zgłoszenia do działań zabezpieczających bez wielogodzinnego przeszukiwania dokumentów. Typowa analiza obejmuje zwykle sześć kroków. Identyfikacja punktu startowego – numeru partii, numeru seryjnego, dokumentu dostawy albo reklamacji klienta. Prześledzenie wstecz – ustalenie użytych materiałów, dostawców, operacji, maszyn i wyników kontroli. Określenie wspólnego czynnika – na przykład partii surowca, narzędzia, zmiany produkcyjnej lub parametru procesu. Prześledzenie w przód – wskazanie wszystkich półproduktów, wyrobów, stanów magazynowych i wysyłek powiązanych z ryzykiem. Zabezpieczenie procesu – blokada zapasu, wstrzymanie zleceń lub wysyłek oraz uruchomienie dodatkowych kontroli. Udokumentowanie decyzji – rejestracja przyczyny, działań korygujących, odpowiedzialności i weryfikacji skuteczności. Najważniejszą korzyścią nie jest sam raport, lecz możliwość szybkiego zawężenia problemu i podjęcia decyzji na podstawie danych. Źródła: GS1, „GS1 Global Traceability Standard”, wersja 2.0, 2017; ISO 9001:2015, „Quality management systems – Requirements” Dane o partiach i zarządzanie jakością powinny działać razem Śledzenie partii pozwala ustalić, co jest powiązane z problemem, a zarządzanie jakością odpowiada na pytania: dlaczego problem wystąpił i jak zapobiec jego powtórzeniu? Rozdzielenie tych obszarów ogranicza wartość danych. W systemie takim jak Abas ERP informacje o partiach i numerach seryjnych mogą być powiązane z przepływem materiałów, zleceniami produkcyjnymi, kontrolami jakości, niezgodnościami, reklamacjami zakupowymi i sprzedażowymi oraz działaniami korygującymi. Pozwala to wykorzystać te same dane zarówno do szybkiej reakcji operacyjnej, jak i do analizy przyczyn źródłowych, oceny dostawców czy prowadzenia procesu 8D. Dzięki integracji danych i procesów dział jakości nie pracuje na oderwanym rejestrze. Widzi kontekst zamówienia, dostawy, produkcji i wysyłki, a pozostałe działy otrzymują aktualną informację o statusie jakościowym materiału lub wyrobu. Traceability zaczyna się od dobrze zaprojektowanego procesu System ERP daje narzędzia do rejestrowania i łączenia danych, ale pełną identyfikowalność można uzyskać dopiero wtedy, gdy zasady ich zbierania są dopasowane do realiów produkcji. Dlatego już na etapie wdrożenia warto określić, które materiały i wyroby są identyfikowane za pomocą partii lub numerów seryjnych, w jakich punktach procesu dane są rejestrowane oraz kto odpowiada za ich poprawność. Równie ważne jest odwzorowanie sytuacji, które w produkcji zdarzają się codziennie: podziału i łączenia partii, przepakowań, poprawek, zamienników oraz ponownego wykorzystania materiałów. W Abas Business Solutions Poland pomagamy firmom zaprojektować te zasady razem z konfiguracją systemu, dzięki czemu historia produktu jest kompletna i wiarygodna od pierwszego dnia pracy w ERP. Traceability w systemie ERP: szybsza reakcja i mniejsze ryzyko Gdy zasady rejestrowania danych są jasno określone, system ERP pozwala prześledzić drogę produktu od dostawy surowca, przez magazynowanie, produkcję i kontrole jakości, aż po wysyłkę do klienta. W przypadku wykrycia problemu jakościowego przedsiębiorstwo może szybko ustalić jego źródło, skalę oraz partie i odbiorców, których może dotyczyć. Skuteczna identyfikowalność pozwala prześledzić drogę produktu od dostawy surowca, przez magazynowanie, produkcję i kontrole jakości, aż po wysyłkę do klienta. W przypadku wykrycia problemu jakościowego przedsiębiorstwo może szybko ustalić jego źródło, skalę oraz partie i odbiorców, których może dotyczyć. Zintegrowany system ERP łączy dane z różnych obszarów działalności i udostępnia je w ramach jednego procesu. Dzięki temu firma nie musi ręcznie zestawiać informacji z arkuszy, dokumentów i odrębnych aplikacji. Może szybciej blokować zagrożone materiały, obsługiwać reklamacje, ograniczać zakres wycofań oraz podejmować decyzje na podstawie aktualnych danych. Traceability nie jest więc wyłącznie narzędziem wykorzystywanym podczas audytu lub po wystąpieniu niezgodności. Stanowi element bieżącego zarządzania produkcją, jakością i ryzykiem, który zwiększa przejrzystość procesów i pozwala ograniczać koszty skutków problemów jakościowych. Ile czasu zajęłoby Waszej firmie ustalenie, które partie trafiły do klientów? Jeśli odpowiedź to godziny lub dni, warto sprawdzić, jak traceability w systemie Abas ERP może to skrócić do minut. Porozmawiaj z naszymi konsultantami o tym, jak uporządkować śledzenie partii, kontrolę jakości i obsługę niezgodności w jednym systemie. Umów rozmowę z konsultantem
ABAS
MCP a koszty i ryzyko – co zyskujesz, wdrażając AI
Dyrektor działu informatycznego, stojący przed decyzją o wpuszczeniu asystenta AI do produkcyjnego sklepu internetowego, rzadko pyta o to, czy taki mechanizm w ogóle działa. Znacznie częściej pyta o coś trudniejszego, a mianowicie co się stanie, gdy ten mechanizm zadziała źle. Jest to pytanie w pełni uzasadnione, ponieważ każdy system, który potrafi zmieniać dane w sklepie internetowym, niesie ze sobą pewne ryzyko, a odpowiedzialny dostawca technologii powinien umieć na to pytanie odpowiedzieć równie konkretnie, jak odpowiada na pytanie o same korzyści. Ten artykuł zamyka naszą serię poświęconą protokołowi MCP w e-commerce i celowo skupia się na dwóch tematach, które w rozmowach o sztucznej inteligencji najczęściej albo się pomija, albo traktuje zbyt ogólnikowo, czyli na rzeczywistym koszcie wdrożenia oraz na mechanizmach kontroli, które sprawiają, że taki system nadaje się do pracy w firmie, a nie tylko do prezentacji na scenie. Ile oszczędza MCP, a ile pozostaje bez zmian Zanim przejdziemy do tematu ryzyka, warto uczciwie odpowiedzieć na pytanie o oszczędność, ponieważ to właśnie liczby, a nie ogólne deklaracje, przekonują osoby odpowiedzialne za budżet. Trzeba przy tym od razu zaznaczyć jedną rzecz – liczby, które za chwilę przedstawimy, pochodzą z modelu zbudowanego na podstawie jednego wdrożenia, a nie z systematycznego pomiaru obejmującego dziesiątki projektów, więc należy traktować je jako wiarygodny kierunek, a nie jako gwarancję identycznego wyniku w każdej firmie. Punktem odniesienia jest konfigurator produktu ciętego na wymiar, złożony z dwunastu miejsc wyboru, z których pięć wymaga ręcznego wpisania wartości zamiast wyboru z listy. Dla każdego z takich miejsc administrator musi ustawić przeciętnie siedem różnych parametrów, takich jak zakres, skok, wartość domyślna czy jednostka miary. Praca wykonywana w tradycyjny sposób, poprzez panel administracyjny, zajmuje przeciętnie około trzech minut na jedno miejsce wyboru, licząc wejście w edycję, wypełnienie pól, zapis oraz weryfikację poprawności. Praca wykonywana w rozmowie z asystentem AI sprowadza się natomiast do jednego polecenia na każde miejsce wyboru, uzupełnionego o końcowy odczyt kontrolny całej konfiguracji. Gdy rozłożymy budowę takiego konfiguratora na poszczególne etapy, okazuje się, że oszczędność nie rozkłada się równomiernie, co samo w sobie jest ważną informacją. Etap analizy potrzeb klienta oraz etap testowania gotowej ścieżki zakupowej zajmują dokładnie tyle samo czasu niezależnie od tego, czy resztę pracy wykonuje się ręcznie, czy w rozmowie z AI, ponieważ są to decyzje i weryfikacje wymagające ludzkiego osądu, których żadna automatyzacja nie zastąpi. Prawdziwa oszczędność pojawia się dopiero na etapach związanych z odtwórczą pracą techniczną, a więc przy budowaniu struktury konfiguratora, ustawianiu parametrów poszczególnych miejsc wyboru oraz przypisywaniu do nich towarów – właśnie na tych trzech etapach czas pracy spada o ponad osiemdziesiąt procent. W liczbach bezwzględnych oznacza to, że czas poświęcany na czynności odtwórcze skraca się z niemal dwóch godzin do niespełna dwudziestu minut, podczas gdy całkowity czas budowy konfiguratora, licząc również analizę i testy, skraca się o około połowę. Wniosek płynący z tego modelu jest równie ważny jak same liczby: –przy jednym, pojedynczym konfiguratorze oszczędność jest odczuwalna, ale nie rewolucyjna. Rewolucja zaczyna się dopiero wtedy, gdy w grę wchodzi skala – katalog złożony ze stu produktów konfigurowalnych oznacza stukrotne powtórzenie właśnie tych etapów, które dzięki AI kurczą się najbardziej. Oznacza to również jasny wniosek dla strategii sprzedaży takiego rozwiązania – nie sprzedaje się go firmie z pojedynczym konfiguratorem na stronie, lecz producentowi z dużym, zmieniającym się sezonowo katalogiem, dla którego czas wprowadzania zmian jest realnym kosztem operacyjnym, a nie jedynie niedogodnością. Uczciwość wymaga też jasnego powiedzenia, czego ten model nie obejmuje. Nie uwzględnia on kosztu przygotowania danych po stronie klienta, który w praktyce bywa największą pojedynczą pozycją całego projektu, ani czasu potrzebnego na naukę formułowania poleceń dla asystenta, co sprawia, że pierwsze wdrożenie u nowego klienta zajmuje więcej czasu niż każde kolejne. Najuczciwiej będzie zatem powiedzieć, że pierwszy konfigurator zbuduje się w podobnym czasie co dotychczas, a realna różnica pojawia się dopiero od drugiego wdrożenia. Cztery mechanizmy kontroli, które muszą być standardem Skoro wiadomo już, ile można zyskać, czas odpowiedzieć na pytanie, które w tytule tego artykułu pojawia się jako najważniejsze tzn. jak sprawić, żeby asystent AI działający w sklepie internetowym nie stał się źródłem nowego ryzyka zamiast oszczędności. Odpowiedzią są cztery mechanizmy kontroli, które powinny być standardem w każdym poważnym wdrożeniu, niezależnie od tego, jaki dostawca oprogramowania stoi za danym rozwiązaniem. Pierwszym mechanizmem są uprawnienia. Wprowadzanie jakiejkolwiek zmiany w danych sklepu powinno wymagać uprawnień administratora, a klucz dostępu, za pomocą którego asystent łączy się z systemem, powinien dziedziczyć uprawnienia konkretnego użytkownika, a nie działać jako odrębne, uprzywilejowane „konto agenta” posiadające prawa ponad zwykłym systemem uprawnień. Innymi słowy, asystent działający w imieniu pracownika bez odpowiednich uprawnień nie powinien być w stanie zrobić niczego więcej, niż mógłby zrobić sam ten pracownik, logując się ręcznie do panelu. Drugim mechanizmem jest transakcyjność każdej operacji zapisu. Oznacza to, że każda zmiana wykonywana przez asystenta powinna albo zakończyć się w pełni powodzeniem, albo w pełni się nie wydarzyć, bez pozostawiania systemu w stanie pośrednim. Jeżeli asystent ma na przykład zaktualizować listę kilkudziesięciu towarów i w trakcie tej operacji natrafi na jeden błędny wpis, dobrze zaprojektowany mechanizm nie zmieni połowy listy, pozostawiając drugą połowę nietkniętą, lecz wycofa całą operację i zgłosi, na czym dokładnie polegał problem. Trzecim mechanizmem jest pełna historia każdej zmiany. Każda modyfikacja wykonana przez asystenta powinna trafiać do rejestru zawierającego wartość sprzed zmiany, wartość po zmianie, informację o tym, kto tę zmianę zlecił, oraz miejsce, z którego przyszło zlecenie. Równie istotne jest, aby wpisy pochodzące od asystenta AI dały się jednoznacznie odróżnić od wpisów wprowadzonych ręcznie przez pracownika w panelu administracyjnym, ponieważ dopiero taka możliwość rozróżnienia pozwala odpowiedzieć na pytanie, kto faktycznie stoi za konkretną zmianą w systemie. Czwartym mechanizmem są limity techniczne, takie jak ograniczenie liczby zapytań, jakie asystent może wykonać w ciągu minuty, wymuszenie szyfrowanego połączenia w środowisku produkcyjnym oraz możliwość ustawienia terminu ważności klucza dostępu, po którego upływie dostęp automatycznie wygasa, jeśli nie zostanie świadomie odnowiony. Te cztery mechanizmy nie eliminują całkowicie ryzyka związanego z pracą AI w systemie sprzedażowym, ponieważ żadna technologia nie daje stuprocentowej gwarancji bezbłędnego działania, ale sprawiają, że ewentualny błąd pozostaje widoczny, ograniczony w zasięgu i możliwy do szybkiego zdiagnozowania, zamiast rozlewać się po systemie w sposób niekontrolowany i niezauważony. Ryzyka, które mimo wszystko zostają Warto uczciwie powiedzieć, że nawet przy zachowaniu wszystkich czterech mechanizmów kontroli, pewne rodzaje ryzyka pozostają, i lepiej nazwać je wprost, niż udawać, że nie istnieją. Pierwszym z nich jest ryzyko operacji masowej wykonanej na podstawie błędnego założenia. Asystent AI, poproszony o zmianę cen na tysiącu produktów jednocześnie, wykona to polecenie równie sprawnie, jak wykonałby je na pojedynczym produkcie, a to oznacza, że błędne założenie leżące u podstaw takiego polecenia zostanie powielone na całym zbiorze równie szybko, jak poprawne. Najlepszym zabezpieczeniem przed tym ryzykiem jest rozpoczynanie współpracy z asystentem od trybu wyłącznie do odczytu oraz wymaganie akceptacji planu działania przed wykonaniem operacji obejmującej dużą liczbę rekordów naraz. Drugim ryzykiem jest niejednoznaczność samego polecenia. Zdanie w rodzaju „ustaw maksimum na sześć” brzmi jasno dla osoby, która je wypowiada, ale nie precyzuje, czy chodzi o sześć metrów, sześć sztuk, czy może sześć dni, a asystent zapisze dokładnie to, co otrzyma, nie mając możliwości domyślenia się intencji, jeśli nie została ona jasno wyrażona. Dlatego tak ważne jest, aby każda odpowiedź asystenta pokazywała wprost, jaka wartość obowiązywała wcześniej i jaka obowiązuje teraz, co pozwala natychmiast wychwycić taką pomyłkę, zanim wywoła ona realne skutki biznesowe. Trzecim ryzykiem jest fakt, że treść poleceń kierowanych do asystenta trafia do zewnętrznego dostawcy modelu sztucznej inteligencji, co oznacza, że dane sklepu w pewnym zakresie opuszczają infrastrukturę samej firmy. Odpowiedzialne podejście do tego ryzyka polega na pozostawieniu klientowi decyzji o wyborze konkretnego dostawcy modelu oraz regionu, w którym dane są przetwarzane, a także na możliwości świadomego zawężenia zestawu operacji, do których asystent w ogóle ma dostęp. Czwartym, najbardziej strategicznym, ryzykiem jest obawa przed uzależnieniem się od jednego dostawcy technologii. Warto jednak zauważyć, że sam protokół, na którym opiera się komunikacja między systemem a asystentem, jest standardem otwartym, a nie własnością jednej firmy. Ten sam serwer opisujący możliwości sklepu może obsługiwać różnych asystentów od różnych dostawców, co czyni z tego argumentu raczej zaletę całego podejścia niż jego słabość. Zasadą, którą warto potraktować jako punkt wyjścia do każdego wdrożenia, jest wpuszczenie asystenta do systemu klienta najpierw wyłącznie w trybie odczytu, i pozostawienie go w tym trybie przez pierwszy miesiąc współpracy. W tym czasie asystent może przejść przez cały katalog produktów i wskazać miejsca, w których dane są niespójne albo niekompletne, dając realną wartość bez jakiegokolwiek ryzyka związanego z możliwością wprowadzania zmian. Dopiero gdy klient na własne oczy zobaczy, że narzędzie poprawnie rozumie jego dane, warto rozważyć włączenie trybu zapisu. Co MCP oznacza dla Ciebie, gdy patrzysz na to z perspektywy zarządu? Jeżeli przeczytałeś wszystkie trzy artykuły tej serii, wiesz już, że MCP to nie jest pojedyncza funkcja ani chwilowa moda technologiczna, lecz otwarty standard, dzięki któremu asystent AI może bezpiecznie i w sposób kontrolowany wykonywać realną pracę w systemie sprzedażowym, od najprostszych operacji, przez budowę złożonych konfiguratorów, aż po pytania o koszt i ryzyko, które musi zadać sobie każdy odpowiedzialny decydent. Najważniejszym wnioskiem płynącym z tego ostatniego artykułu jest to, że oszczędność czasu i mechanizmy kontroli nie są względem siebie konkurencyjne, lecz się uzupełniają. Firma, która chce skorzystać z realnej oszczędności widocznej przy dużej skali katalogu, powinna jednocześnie oczekiwać od swojego dostawcy technologii jasnych odpowiedzi na pytania o uprawnienia, transakcyjność, historię zmian i limity techniczne, a najlepszym testem wiarygodności takiego dostawcy jest to, czy potrafi równie otwarcie mówić o ograniczeniach swojego rozwiązania, jak mówi o jego zaletach. Jeżeli rozpoznajesz w swojej firmie choćby jeden z opisanych w tej serii scenariuszy, kolejkę zadań dla działu informatycznego przy każdej zmianie oferty, katalog produktów konfigurowalnych, który rośnie szybciej niż zasoby zespołu technicznego, albo pytania klientów, na które dziś potrafi odpowiedzieć tylko jedna osoba w firmie, to jest dokładnie ten moment, w którym warto sprawdzić, jak wygląda to w praktyce na Twoich własnych danych, zanim podejmiesz jakąkolwiek decyzję. MCP, koszt i ryzyko – w trzech zdaniach Oszczędność czasu dzięki MCP nie jest równomierna – dotyczy głównie odtwórczej pracy technicznej i ujawnia się w pełni dopiero przy dużej skali katalogu, a nie przy pojedynczym wdrożeniu. Cztery mechanizmy kontroli – uprawnienia, transakcyjność, historia zmian i limity techniczne powinny być standardem w każdym wdrożeniu, a rozpoczęcie współpracy od trybu wyłącznie do odczytu jest najbezpieczniejszym sposobem na zbudowanie zaufania do nowego mechanizmu. Wartość takiego rozwiązania dostrzega nie tylko dział informatyczny, ale niemal każda osoba decyzyjna w firmie – od właściciela, przez kierownika katalogu, po dział obsługi klienta i dyrektora sprzedaży.
BłażejŁukomski
Produkcja w toku. Ile naprawdę kosztują niezakończone zlecenia?
Materiały pobrane, operacje rozpoczęte, kolejne etapy w realizacji. Produkcja idzie zgodnie z harmonogramem, ale wyrobu nie ma jeszcze na magazynie. Ile pieniędzy firma już w niego włożyła? W zakładach z wieloetapową produkcją odpowiedź bywa trudniejsza, niż się wydaje. Na hali jednocześnie trwają dziesiątki, a czasem setki zleceń, każde na innym etapie. Część materiałów zużyto, część operacji wykonano, maszyny i pracownicy wygenerowali już koszty, a do końca zostało jeszcze kilka kroków. Wszystko to ma wartość, którą firma musi ująć w rozliczeniach. Kłopot zaczyna się, gdy dane o przebiegu produkcji spóźniają się względem tego, co dzieje się na hali. Koszty powstają, zanim wyrób trafi do magazynu Produkcja w toku (PWT) obejmuje wyroby i zlecenia, których wytwarzanie jeszcze się nie zakończyło. Dział finansowy musi ustalić wartość zaangażowanych w nie materiałów i operacji, pomniejszoną o to, co już przyjęto na magazyn. Im bardziej złożony proces, tym ważniejsza dokładność tych rozliczeń. Weźmy zakład, który realizuje kilkadziesiąt zamówień równolegle. Wyroby wymagają różnych komponentów, przechodzą przez wiele stanowisk i angażują pracowników o różnych kwalifikacjach. Jedne zlecenia zakończą się za kilka dni, inne za kilka tygodni. Sama liczba otwartych zleceń niewiele tu mówi. Liczy się, jakie materiały faktycznie pobrano, które operacje wykonano i jaka część produkcji jest już rozliczona. Przy dużej liczbie zleceń nawet niewielkie opóźnienia w raportowaniu utrudniają ustalenie bieżącej wartości PWT, szczególnie na koniec okresu rozliczeniowego. Jedno zlecenie, dwie perspektywy Kierownik produkcji pyta, na jakim etapie jest zlecenie, co już wykonano i czy termin jest bezpieczny. Dział finansowy pyta o wartość materiałów, operacji i kosztów zaangażowanych w to samo zlecenie. Obie strony patrzą na ten sam proces i potrzebują tych samych danych. Gdy pobranie materiału jest zarejestrowane, a operator nie potwierdził zakończenia operacji, koszty zlecenia wyglądają na niepełne. Tak samo działają opóźnione raportowanie czasu pracy, błędnie przypisane komponenty i rozbieżności w dokumentach magazynowych. Finanse muszą wtedy wyjaśniać różnice, których źródło leży wcześniej, na hali lub w magazynie. Dlatego informacje o realizacji zleceń powinny trafiać do systemu na bieżąco i być dostępne dla wszystkich zaangażowanych działów. Jak wygląda to w praktyce: Libner Polska Libner Polska, producent nadwozi dla branży transportowej, uporządkował rozliczanie produkcji w toku. Firma korzysta z systemu Proalpha od lipca 2021 roku. Ważną rolę odgrywa w tym cyfrowe raportowanie produkcji. Operatorzy mają dostęp do listy zadań, dokumentacji technicznej i instrukcji, a rejestrując początek i koniec pracy, przekazują faktyczny stan operacji. Jak wskazuje Mateusz Mirecki „Takie rozwiązanie usprawnia przepływ informacji między halą a biurem i pozwala szybciej wychwytywać niezgodności oraz odchylenia. Dane te wpływają też na finanse, bo zakończona operacja decyduje o poprawnej wartości zlecenia.” Automatyzacja wymaga przygotowania Przejście na automatyczną wycenę PWT w Libner Polska wiązało się z uporządkowaniem procesów finansowo-księgowych. Projekt objął konfigurację kont do rozliczania produkcji w toku, powiązanie wyceny z rachunkiem zysków i strat oraz zasady rozliczania zleceń. Najwięcej uwagi wymagała zmiana w trakcie roku obrotowego. Trzeba było wycenić istniejące zlecenia, sprawdzić powiązane dokumenty i dostosować konfigurację kont oraz sprawozdań. Ten etap łatwo zaniżyć w planie, bo zmiana dotyczy procesów, które już trwają, i danych zebranych przed uruchomieniem nowego mechanizmu. Wdrożenie zmiany zajęło w Libner Polska kilka dni, co umożliwił określony zakres projektu i przygotowanie organizacyjne. Dla innych firm ważna jest przede wszystkim kolejność działań: analiza dotychczasowego sposobu rozliczania, uporządkowanie danych, konfiguracja wyceny i weryfikacja w praktyce. Co daje lepsza kontrola PWT Aktualna wartość produkcji w toku ułatwia kontrolę kosztów i analizę zleceń. Finanse sprawniej przygotowują rozliczenia okresowe, kontroling dostaje lepszą podstawę do oceny kosztów produkcji, a zarząd dokładniej widzi, ile wartości tkwi w niezakończonych procesach. Liczy się też czas. Gdy dane produkcyjne trafiają do systemu na bieżąco, rzadziej trzeba odtwarzać przebieg zleceń dopiero przy zamknięciu miesiąca. Firma szybciej znajduje źródła rozbieżności i robi mniej ręcznych uzgodnień. W produkcji jednostkowej, projektowej i wieloetapowej ma to szczególne znaczenie. Przy długim cyklu realizacji wartość zamrożona w PWT potrafi stanowić istotną część zapasów i kapitału obrotowego. Ile firma wie o swoich niezakończonych zleceniach Block Quote
Proalpha
Jak wykorzystać potencjał systemu ERP, usprawnić procesy biznesowe i przygotować organizację na kolejne wyzwania technologiczne? System ERP przestaje być wyłącznie narzędziem do zarządzania danymi i obsługi procesów operacyjnych. Coraz większe znaczenie mają automatyzacja, sztuczna inteligencja, dostępność systemów przez przeglądarkę oraz integracja rozwiązań wykorzystywanych w różnych obszarach przedsiębiorstwa. To właśnie tym zagadnieniom będzie poświęcona pierwsza edycja […]
