Artykuły

Terminy FP&A (Financial Planning & Analysis) oraz EPM (Enterprise Performance Management) są często stosowane zamiennie, co prowadzi do nieporozumień na styku działów finansów i IT. Poniższy artykuł systematyzuje techniczną i funkcjonalną granicę między tymi pojęciami, wskazując, gdzie kończy się rola analityka, a zaczyna rola technologii. Najważniejsze informacje w skrócie Definicja:  FP&A (Financial Planning & Analysis) to funkcja i proces biznesowy (kompetencje zespołu i zorganizowany cykl działań w firmie).  EPM (Enterprise Performance Management) to metodologia i oprogramowanie (narzędzia i systemy), które umożliwiają efektywną realizację tych procesów w skali całego przedsiębiorstwa. Relacja: Nie wybiera się pomiędzy FP&A a EPM. Wdraża się systemy EPM, aby dział FP&A mógł pracować efektywniej, rezygnując z manualnej pracy w arkuszach kalkulacyjnych.  Kluczowa różnica: FP&A odpowiada na pytania:  Dlaczego tak się stało?  Co się stanie w przyszłości? a EPM dostarcza infrastruktury, aby te odpowiedzi były oparte na spójnych danych (Single Source of Truth).  Ważny fakt: Według badań instytutu APQC, pracownicy działów finansowych spędzają średnio 75% czasu na administracji, zbieraniu i przetwarzaniu danych, a tylko 25% na ich analizie (źródło). Wdrożenie EPM ma na celu odwrócenie tych proporcji. Czym jest FP&A (Financial Planning & Analysis) w strukturze firmy? FP&A (Financial Planning & Analysis) to wyspecjalizowana funkcja wewnątrz działu finansowego. Jej zadaniem jest interpretacja ewidencji zdarzeń gospodarczych w firmie oraz prognozowanie przyszłości. FP&A to zestaw działań analitycznych, planistycznych i budżetowych, które wspierają zarząd w podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych. Główne obszary odpowiedzialności FP&A: Planowanie i budżetowanie: Tworzenie rocznych budżetów i wieloletnich planów strategicznych. Zintegrowane prognozowanie: Aktualizacja przewidywań finansowych w oparciu o bieżące wyniki. Modelowanie scenariuszowe: Analiza tzw. typu what-if (co jeśli), badająca wpływ różnych czynników rynkowych na wynik firmy. Raportowanie zarządcze: Analiza odchyleń i dostarczanie wniosków dla biznesu. Funkcja ta opiera się na kompetencjach ludzi: analityków finansowych i kontrolerów, którzy potrafią połączyć dane liczbowe z kontekstem biznesowym. Podsumowując, FP&A jest mózgiem działu finansowego. To procesy i ludzie odpowiedzialni za interpretację danych i wsparcie decyzyjne. Czym jest EPM (Enterprise Performance Management)? EPM (Enterprise Performance Management) odnosi się do procesów, metodologii oraz systemów informatycznych zaprojektowanych, aby pomóc organizacjom łączyć strategię z egzekucją. W przeciwieństwie do FP&A, które jest funkcją finansową, EPM jest pojęciem szerszym, obejmującym całe przedsiębiorstwo. Nowoczesne platformy EPM integrują dane nie tylko z finansów, ale także z HR, sprzedaży, marketingu i łańcucha dostaw. Kluczowe komponenty systemów EPM: Planowanie i budżetowanie: Automatyzacja procesu zbierania danych budżetowych od managerów kosztowych. Konsolidacja finansowa: Agregacja wyników z wielu podmiotów, eliminacja transakcji wewnątrzgrupowych i przeliczanie walut. Raportowanie: Generowanie sprawozdań finansowych (ustawowych i zarządczych). Planowanie operacyjne: Planowanie popytu, podaży, zatrudnienia. Wskazówka dla Dyrektora IT: System EPM nie zastępuje systemu ERP. ERP (Enterprise Resource Planning) to system operacyjny, który służy do automatyzacji i realizacji bieżących procesów biznesowych (produkcji, logistyki, księgowości). EPM to system zarządczy, do sterowania efektywnością organizacji. Służy do planowania i analizy wielowymiarowych danych, pobranych z wielu systemów (m.in. ERP). Podsumowując, EPM można porównać do systemu nerwowego organizacji. To technologiczna platforma, która automatyzuje procesy planowania i raportowania, integrując dane z całej firmy. Jakie są kluczowe różnice między FP&A a systemami EPM? Zrozumienie różnicy polega na rozdzieleniu czynności (FP&A) od narzędzia (EPM).  Poniższa tabela szczegółowo porównuje te dwa obszary. Tabela porównawcza: FP&A vs. Systemy EPM Studium przypadku: Dzień z życia Dyrektora Finansowego W praktyce różnica między manualnym FP&A a pracą z systemem EPM oznacza drastyczną zmianę w komforcie i efektywności pracy. Jako przykład, posłużą nam poniższe scenariusze. Scenariusz A: Tradycyjne FP&A (Excel) 08:00 – Otrzymujesz e-maile od 15 managerów z plikami budżetowymi. Trzy z nich nie otwierają się, bo plik jest uszkodzony. 10:00 – Twój zespół analityków ręcznie kopiuje dane do głównego pliku zbiorczego. Makro przestaje działać z powodu zmiany nazwy jednej kolumny. 14:00 – Wykrywasz, że suma kosztów nie zgadza się z systemem księgowym. Rozpoczyna się żmudne poszukiwanie błędu w formułach. 17:00 – Zamiast analizować wyniki, wciąż walczysz ze scalaniem danych. Raport dla zarządu będzie gotowy dopiero rano, po nadgodzinach. Scenariusz B: Nowoczesne FP&A wspierane przez EPM 08:00 – Logujesz się do dashboardu. System w nocy automatycznie pobrał dane z wszystkich systemów i działów. Widzisz gotowy wynik zamknięcia miesiąca. 09:00 – System EPM podświetla na czerwono dwa działy, które przekroczyły budżet o ponad 5%. Klikasz i widzisz konkretne faktury powodujące odchylenie. 11:00 – Spotkanie z zarządem. Prezes pyta: Co jeśli surowce podrożeją o 10%? Zmieniasz jeden parametr w modelu, a system natychmiast przelicza wpływ na wynik netto. 15:00 – Masz czas na spotkanie z Dyrektorem Sprzedaży, by omówić strategię na kolejny kwartał. Jesteś partnerem biznesowym, a nie administratorem arkusza. W jaki sposób EPM eliminuje problemy tradycyjnego FP&A? Wiele działów FP&A wciąż polega na arkuszach kalkulacyjnych jako głównym narzędziu pracy. Choć Excel jest elastyczny, przy dużej skali danych staje się hamulcem.  Wdrożenie EPM adresuje konkretne problemy działów FP&A, takie jak: 1. Eliminacja chaosu w plikach Excel Tradycyjne podejście wiąże się z wysyłaniem setek plików do managerów, a następnie ich ręcznym scalaniem. EPM centralizuje ten proces: wszyscy pracują na jednej bazie danych w czasie rzeczywistym. 2. Jedno źródło prawdy W manualnym FP&A często występują rozbieżności między danymi sprzedaży a finansów. EPM wymusza spójność danych, eliminując dyskusje o poprawności liczb na spotkaniach zarządu. 3. Skrócenie cykli planistycznych Dzięki automatyzacji i agregacji danych czas potrzebny na przygotowanie budżetu lub prognozy drastycznie się skraca. Podsumowując, system EPM transformuje dział FP&A z chaotycznej funkcji opartej na wielu pojedynczych plikach, w uporządkowany, scentralizowany proces, eliminując błędy i uwalniając czas analityków na zadania o wysokiej wartości dodanej. Jaką rolę w EPM odgrywa AI i Predictive Analytics? Nowoczesne systemy EPM to platformy wykorzystujące uczenie maszynowe (Machine Learning), które zdejmują z analityków ciężar żmudnych obliczeń i wykrywania wzorców. Jak AI zmienia pracę działu FP&A? Wykrywanie anomalii (Anomaly Detection): Algorytmy automatycznie skanują tysiące linii transakcji i alarmują (zanim człowiek zdąży to zauważyć), gdy np. koszt usługi w danym regionie statystycznie odbiega od normy. Inteligentne prognozowanie (Auto-forecasting): System analizuje dane historyczne, sezonowość i trendy zewnętrzne, aby zaproponować bazową wersję prognozy sprzedaży. Rola człowieka ogranicza się do sprawdzenia, korekty i zatwierdzenia propozycji systemu, a nie tworzenia jej od zera. Analiza sentymentu: Niektóre platformy potrafią analizować komentarze wpisywane przez managerów do budżetów, oceniając ryzyko niskiego wyniku na podstawie użytego języka. EPM w praktyce: przykłady zastosowania w różnych branżach Synergia kompetencji FP&A i technologii EPM wygląda inaczej w zależności od branży i modelu biznesowego firmy, poniżej znajdziesz kilka przykładów. Przykład zastosowania EPM dla sieci detalicznej (Retail)  FP&A musi zarządzać marżą dla tysięcy produktów (SKU) w setkach lokalizacji. System EPM integruje dane z kas fiskalnych (POS) i pozwala planować przychody dla każdego sklepu, uwzględniając czynsz, media i rotację personelu dla każdej placówki osobno. Przykład zastosowania EPM w produkcji Kluczem jest połączenie planu sprzedaży z planem produkcji. System EPM automatycznie przelicza zapotrzebowanie na surowce w oparciu o receptury (BOM: Bill of Materials), informując dział zakupów o potrzebach materiałowych wynikających z nowej prognozy sprzedaży. Przykład zastosowania EPM dla firmy usługowej i SaaS  EPM pozwala na precyzyjne planowanie przychodów w oparciu o kohorty klientów, wskaźniki rezygnacji (Churn) oraz planowanie zatrudnienia (Headcount Planning) ze szczegółowością do konkretnego stanowiska i poziomu wynagrodzenia. Checklist: kiedy organizacja powinna zainwestować w EPM? Nie każda firma potrzebuje dedykowanego systemu EPM od początku działalności.  Istnieją jednak wyraźne sygnały świadczące o tym, że procesy FP&A oparte na manualnych narzędziach przestały być wydolne. Checklista diagnostyczna: Czy potrzebujesz systemu EPM? Jeśli zaznaczysz co najmniej 2 z poniższych punktów, Twoja organizacja traci zasoby przez brak odpowiednich narzędzi: Proces budżetowania rocznego trwa dłużej niż 2-3 miesiące. Prognozy są nieaktualne w momencie ich finalnej publikacji. Konsolidacja danych z różnych spółek lub walut wymaga ręcznej obróbki w Excelu. Wykrywasz błędy w formułach lub linkach w kluczowych raportach dla zarządu. Przygotowanie analizy scenariuszowej zajmuje dni, a nie minuty. Wymiana danych między działami odbywa się poprzez e-mail. W skrócie inwestycja w EPM staje się koniecznością biznesową, gdy złożoność operacyjna firmy (liczba rynków, produktów, walut) przekracza możliwości manualnego sterowania. Najczęstsze mity dotyczące wdrożenia systemu EPM Wdrażanie nowoczesnych standardów wiąże się z koniecznością zmiany myślenia.  Oto błędne przekonania, które często blokują rozwój działów finansowych. Mit 1: Mamy system ERP, więc nie potrzebujemy EPM Rzeczywistość: ERP świetnie rejestruje przeszłość i zarządza procesami operacyjnymi i transakcyjnymi. Jedna nie jest przystosowany do elastycznego modelowania przyszłości, tworzenia wielowariantowych budżetów czy symulacji biznesowych.  Próba robienia budżetowania w ERP (lub w module BI systemu ERP) często kończy się powrotem do Excela. Mit 2: EPM to tylko narzędzie dla finansistów Rzeczywistość: Nowoczesny trend xP&A (Extended Planning and Analysis) zakłada, że EPM służy całej firmie. Dział HR planuje w nim koszty osobowe, dział sprzedaży targety, a operacje łańcuch dostaw. Finanse są jedynie integratorem tych danych. Mit 3: Wdrożenie EPM oznacza całkowitą rezygnację z Excela  Rzeczywistość: To jeden z największych lęków analityków. W praktyce nowoczesne systemy EPM zmieniają rolę Excela. Arkusze przestają być bazą danych (co jest ryzykowne i nieefektywne w odpowiednio dużej skali), a stają się interfejsem użytkownika.  Większość platform EPM posiada integrację z Excelem lub dedykowane wtyczki (Excel Add-ins), które pozwalają pracować w znanym środowisku arkusza, podczas gdy dane są bezpiecznie przechowywane i przeliczane na serwerze. Mit 4: Wdrożenie EPM to projekt informatyczny Rzeczywistość: Traktowanie EPM jako projektu czysto technicznego to przepis na porażkę.  To projekt biznesowy, którego właścicielem musi być biuro CFO. Rola IT ogranicza się do zapewnienia infrastruktury, bezpieczeństwa i integracji danych.  Logikę biznesową, strukturę modeli i reguły alokacji muszą zdefiniować finansiści, bo to oni będą z tego systemu korzystać na co dzień. Mit 5: Jesteśmy za małą firmą na system klasy EPM  Rzeczywistość: Kryterium wdrożenia EPM to nie wysokość przychodów, lecz złożoność procesów.  Firma o przychodach 50 mln PLN, która posiada 3 linie biznesowe, 5 walut i skomplikowany model prowizyjny, potrzebuje EPM bardziej niż firma o przychodach 500 mln PLN sprzedająca jeden produkt na jednym rynku.  Rozwiązania chmurowe (SaaS) sprawiły, że bariera wejścia finansowego znacznie spadła, czyniąc EPM dostępnym dla sektora MŚP. Mit 6: EPM służy tylko do tworzenia rocznego budżetu  Rzeczywistość: Jeśli system EPM jest używany tylko raz w roku przez miesiąc, inwestycja w niego się nie zwróci.  Prawdziwą wartością EPM jest wsparcie procesu ciągłego, np. prognozowania kroczącego, comiesięcznej analizy wykonania czy bieżącego modelowania rentowności produktów, czy klientów. To narzędzie do codziennego zarządzania, a nie tylko do corocznego planowania. Najczęściej popełniane błędy wdrożeniowe: dlaczego transformacja FP&A czasem się nie udaje? Mimo dostępności świetnych technologii część projektów wdrożenia EPM nie przynosi oczekiwanego zwrotu z inwestycji (ROI). Przyczyną zazwyczaj jest błędne podejście do wdrożenia. Oto katalog najczęściej popełnianych błędów, których należy unikać za wszelką cenę: 1. Cyfryzacja bałaganu: przeniesienie logiki z Excela 1:1  Najpoważniejszym błędem jest przeniesienie logiki arkuszy Excel 1:1 do nowego systemu.  Jeśli Twój obecny proces budżetowania jest nieefektywny, skomplikowany i nielogiczny, wdrożenie go do EPM sprawi jedynie, że będziesz popełniać błędy szybciej. Rozwiązanie: Wdrożenie EPM musi być poprzedzone audytem i uproszczeniem procesów. To czas na wdrożenie planowania opartego na czynnikach sterujących, zamiast przepisywania tysięcy linii kosztowych. 2. Wdrażanie ogromnego systemu na raz  Próba wdrożenia wszystkich modułów naraz (P&L, Bilans, Cash Flow, HR, Sprzedaż, CAPEX) często kończy się paraliżem decyzyjnym i zmęczeniem organizacji. Projekty trwające 12 miesięcy rzadko kończą się sukcesem. Rozwiązanie: Metodyka zwinna (Agile). Zacznij od jednego, bolesnego obszaru (np. budżetowanie sprzedaży lub OPEX), wdróż go, pokaż wartość i dopiero wtedy przejdź do kolejnych etapów. 3. Ignorowanie higieny danych w systemach źródłowych EPM jest bezlitosny dla jakości danych. W Excelu analityk może ręcznie poprawić błędy w mapowaniu kont. System EPM zautomatyzuje pobieranie danych, więc jeśli w ERP panuje bałagan w MPK (Miejscach Powstawania Kosztów), ten bałagan trafi do raportów zarządczych. Rozwiązanie: Porządkowanie danych podstawowych musi odbywać się równolegle z wdrożeniem, a nie na koniec. 4. Budowanie systemu w izolacji od biznesu  Częstym błędem jest sytuacja, w której zespół FP&A projektuje system dla siebie, nie konsultując go z dyrektorami sprzedaży czy produkcji, którzy będą wprowadzać do niego dane.  Efektem jest system idealny z punktu widzenia controllingu, ale nieużywalny dla biznesu. Rozwiązanie: Włącz kluczowych użytkowników biznesowych do fazy testów i projektowania formularzy już na wczesnym etapie. Na koniec złota zasada wdrożenia: Sukces transformacji EPM zależy w 20% od technologii, a w 80% od zarządzania zmianą i komunikacji wewnątrz firmy. Podsumowanie FP&A i EPM to dwie strony tego samego medalu w dążeniu do doskonałości operacyjnej. FP&A to funkcja: dostarczanie wiedzy niezbędnej do podejmowania trafnych decyzji. EPM to narzędzie: technologia, która pozwala dotrzeć do tego celu szybko, bezpiecznie i bez błędów. Poleganie wyłącznie na manualnym FP&A jest ryzykowne. Organizacje, które integrują kompetencje analityczne z profesjonalnymi systemami EPM, zyskują przewagę konkurencyjną dzięki szybszej reakcji na zmiany rynkowe. FAQ: Najcześciej zadawane pytania dotyczące współpracy i różnicy EPM i FP&A Czy BI (Business Intelligence) to to samo co EPM?  Krótka odpowiedź: Nie. Narzędzia BI służą do wizualizacji i odczytu danych. Pozwalają zrozumieć, co się stało. Systemy EPM służą do wprowadzania, planowania i zapisu danych. Pozwalają zaplanować, co ma się stać. EPM i BI są komplementarne. Czym różni się EPM od CPM (Corporate Performance Management)?  Szybka odpowiedź: Niczym. To synonimy. Termin CPM był promowany w przeszłości. Obecnie standardem rynkowym jest termin EPM, ponieważ lepiej oddaje zakres obejmujący całe przedsiębiorstwo (Enterprise), a nie tylko centralę (Corporate). Czy xP&A oznacza to samo co EPM?  Krótka odpowiedź: EPM to narzędzie, xP&A to strategia jego użycia. xP&A (Extended Planning and Analysis) to nowoczesna metodologia wykorzystania systemów EPM. Tradycyjny EPM skupiał się na finansach. xP&A zakłada wyjście poza finanse i włączenie do planowania działów HR, sprzedaży i operacji na jednej platformie.  Jak technicznie system EPM pobiera dane? Czy muszę wpisywać je ręcznie?  Nie. Automatyzacja to podstawa. Nowoczesne systemy EPM łączą się z systemami źródłowymi (ERP, CRM, HR) za pomocą gotowych konektorów API lub procesów ETL (Extract, Transform, Load). Dane są zazwyczaj pobierane automatycznie w nocy, aby rano użytkownicy pracowali na aktualnych wynikach, lub na żądanie w ciągu dnia. Gwarantuje to spójność danych. Czy wdrożenie EPM oznacza zwolnienia w dziale FP&A?  Zazwyczaj nie. EPM automatyzuje nudną, manualną pracę (zbieranie i czyszczenie danych), która zajmuje obecnie ok. 75% czasu analityków. Dzięki uwolnieniu tego czasu pracownicy mogą zająć się analizą biznesową i wsparciem managerów.  System zmienia charakter pracy, ale nie eliminuje potrzeby posiadania eksperta. Jak długo trwa wdrożenie systemu EPM?  To zależy od skali. Wdrożenie MVP (Minimum Viable Product) dla jednego procesu (np. budżetowanie przychodów) w nowoczesnych systemach chmurowych trwa 6-10 tygodni. Pełne wdrożenie korporacyjne zajmuje zazwyczaj od 3 do 9 miesięcy. Kto powinien być właścicielem systemu EPM: IT czy Finanse?  Właścicielem biznesowym muszą być Finanse (Biuro CFO). IT odpowiada za infrastrukturę i bezpieczeństwo. Jednak to zespół FP&A musi mieć uprawnienia do samodzielnego tworzenia raportów i zmiany reguł biznesowych bez konieczności ciągłego angażowania programistów. Czy system EPM jest dostępny dla firm z sektora MŚP?  Dzięki modelowi subskrypcyjnemu (SaaS), bariera wejścia finansowego spadła. Firmy o przychodach od 50 mln PLN często wdrażają EPM szybciej i uzyskują wyższe ROI niż giganci ze względu na większą elastyczność. Czy dane w chmurze (Cloud EPM) są bezpieczne?  Tak, zazwyczaj bezpieczniejsze niż na dyskach lokalnych. Pliki Excel często krążą w e-mailach bez zabezpieczeń. Systemy EPM klasy Enterprise mają szyfrowanie na poziomie bankowym, certyfikaty ISO 27001, SOC2 oraz pełną kontrolę dostępu. Co się dzieje z Excelem po wdrożeniu EPM?  Excel zmienia rolę, ale nie znika. Przestaje być bazą danych (magazynem), a staje się interfejsem. Dzięki wtyczkom użytkownik może pobierać dane z EPM do Excela i tam je analizować, mając pewność, że pracuje na jednej wersji danych. Co to jest Audit Trail w systemach EPM?  To cyfrowy ślad zmian. System EPM rejestruje każdą zmianę: kto, kiedy, z jakiej wartości na jaką i dlaczego zmienił daną liczbę w budżecie. Jest to funkcja kluczowa dla bezpieczeństwa procesu, której brakuje w zwykłych arkuszach Excel. Czy w systemie EPM mogę planować dane niefinansowe?  Tak, jest to podstawa nowoczesnego planowania. Zamiast wpisywać kwoty ręcznie, planujesz liczbę sztuk, cenę surowca, liczbę etatów czy m2 powierzchni magazynowej. System sam przelicza to na wynik finansowy. Coraz częściej planuje się tu również wskaźniki ESG. Po jakim czasie zwraca się inwestycja w EPM?  Zazwyczaj od 6 do 12 miesięcy. Zwrot wynika z oszczędności czasu (redukcja nadgodzin przy zamykaniu miesiąca/budżetowaniu) oraz uniknięcia kosztownych błędów w formułach, które zdarzają się w Excelu.

Zarządzanie efektywnością to pojęcie niezwykle ogólne i pojemne. Bardzo wiele działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa może zostać zaklasyfikowanych jako aktywności związane z zarządzaniem efektywnością. Szukając uproszczeń można powiedzieć, że całość zarządzania firmą ma na celu osiąganie odpowiedniej efektywności procesów biznesowych. W tym artykule zajmę się specyficznie procesami i narzędziami zarządzania efektywnością w kontekście procesów controllingu finansowego – planowania, alokacji i monitorowania wyników. Ten podzbiór zarządzania efektywnością organizacji określany jest często z wykorzystaniem angielskiego skrótu FP&A (Financial Planning and Analysis). Pojęcie to coraz częściej pojawia się w rozmowach praktyków, choćby w kontekście definiowania ról i stanowisk w działach controllingu czy narzędzi informatycznych wspierających współpracę finansowych z pozostałą częścią firmy. W ostatnich tygodniach mocno zaprzątało moją głowę to poszukiwanie optymalnego podejścia do projektowania i wdrażania systemów planowania i analiz finansowych. Mając okazję obserwować z boku procesy decyzyjne dziesiątek firm zastanawiałem się nad motywacjami zespołów projektowych oraz możliwymi scenariuszami wdrożenia narzędzi FP&A. Doszedłem do wniosku, że decydującym czynnikiem wpływającym na wybór i wdrożenie systemu do budżetowania, prognozowania i monitorowania realizacji jest wielkość firmy. Podejście i kryteria decyzyjne odpowiednie dla dużej korporacji, zatrudniającej 1000+ pracowników i prowadzającej operacje w skali międzynarodowej zupełnie nie sprawdzi się w mniejszej firmie, w której controlling dopiero stawia pierwsze kroki na ścieżce profesjonalizacji i stabilizacji procesów planowania i analizy wyników. I o tym w zasadzie jest ten artykuł. Postaram się w nim omówić alternatywne podejścia do realizacji projektów FP&A właściwie dla dużych, średnich i małych firm. Jak każda generalizacja tu również, może się okazać, że przedstawione pomysły i rekomendacje w niektórych przypadkach nie będą miały zastosowania. Wierzę jednak, że dla wielu odbiorców będzie to wartościowe i inspirujące wprowadzenie, która pomoże w zaplanowaniu inicjatyw związanych z wdrożeniem narzędzi FP&A w przedsiębiorstwie. Czym właściwie są systemy FP&A? Przez wiele lat działy controllingu wytrwale pracowały na to, by arkusz kalkulacyjny stał się ich podstawowym narzędziem pracy. Trzeba przygotować plan strategiczny – zrobimy w Excelu. Budżetowanie i prognozowanie – również w Excelu, nawet, wtedy gdy trzeba przygotować formatki dla 50+ menedżerów, a potem zebrać od nich dane i je skonsolidować. Analizy i symulacje – również w Excelu. Raportowanie zarządcze, alokacja kosztów, monitorowanie realizacji – tu również przez wiele lat nieodzownym narzędziem był arkusz kalkulacyjny. Z jednej strony jest to narzędzie stworzone do pracy z liczbami. Formuły, łącza i tabele przestawne dają olbrzymie możliwości modelowania i obróbki danych finansowych. Elastyczność i uniwersalność Excela w pewien powoduje pewnego rodzaju rozmycie granic. Excel przenika do procesów, w których wolumen danych, złożoność ich przetwarzania czy potrzeba koordynacji przepływu informacji wymaga zupełnie rozwiązań o zupełnie innej specyfice. Narzędzia FP&A to rozwiązanie informatyczne, które wspierają firmy w planowaniu finansowym i monitorowaniu realizacji. Wspierają procesy budżetowania pozwalając łatwej i szybciej udostępniać formularze do planowania w organizacji i konsolidować dane spływające od „biznesu”. Pozwalają nie tylko efektywnie planować w modelu oddolnym, ale jednocześnie dają controllerom możliwość symulacji i analiz w procesach budżetowania i prognozowania co pozwala znacząco skrócić i zoptymalizować cykle planistyczne. Łączą dane wykonania, budżety i prognozy i zapewniają komplet informacji wymaganych przez kadrę menedżerską. Dbają o spójność i poufność wrażliwych danych finansowych zapewniając każdemu z interesariuszy możliwość partycypacji w procesach planowania i raportowania zgodnie z uprawnieniami wynikającymi z jego roli w organizacji. W skrócie robią to, z czym controlling ma największy problem, gdy głównym narzędziem jest arkusz kalkulacyjny. Warto również zaznaczyć, że w strategii cyfryzacji controllingu i raportowania finansowego systemy FP&A są równie ważne (jeśli nie ważniejsze) jak rozwiązania klasy Business Intelligence. Odpowiadają za kluczowe procesy finansowe i są niezbędne, by narzędzia BI miały odpowiednie dane do raportowania i wizualizacji. FP&A na poziomie korporacyjnym, czyli duże firmy potrzebują dedykowanych narzędzi do planowania i analizy danych Duża firma oznacza duże wyzwania i duże potrzeby. System informacji zarządczej musi odpowiadać na potrzeby dziesiątek czy setek menedżerów na różnych szczeblach zarządzania. Tam gdzie jest organizacja funkcjonuje w formie grupy kapitałowej pojawia się potrzeba konsolidacji danych. Procesy planowania stają się dużo bardziej skomplikowane ze względu wielowątkowość procesu i liczbę wzajemnych powiązań pomiędzy poszczególnymi ogniwami składającymi się na łańcuch wartości przedsiębiorstwa. Monitorowanie wykonania wymaga łączenia danych z wielu systemów, uzgodnień, rozliczeń i alokacji zarządczych. Pojawiają się segmenty biznesowe i potrzeba patrzenia na ich wyniki w przekroju wszystkich działań organizacji niezależnie od struktury formalnej czy organizacyjnej. „Arkusz kalkulacyjny zwyczajnie tego nie ogarnia. Nie ta skala, nie ta złożoność. Zbyt duże ryzyko.” Zbyt duże ryzyko. Jeżeli ktoś uważa inaczej (do czego ma oczywiście prawo) to skazuje się na stałe „walkę” z nieefektywnościami. Walkę, której kosztem będą błędy, opóźnienia, stres, a w ostatecznym rozrachunku złość i frustracja u wszystkich interesariuszy procesów FP&A (zarząd, kadra menedżerska, controlling). Zapewne właśnie dlatego organizacje, które osiągnęły poziom „korporacyjny” (zarówno w skali międzynarodowej jak i w Polsce) już dawno wdrożyły specjalistyczne oprogramowanie do planowania, konsolidacji i raportowania wyników finansowych. Skuteczne planowanie i kontrolowanie organizacji działającej w kilkunastu czy kilkudziesięciu krajach wymaga dobrze zaprojektowanych procesów i narzędzi dopasowanych do skali działalności. Duże organizacje mają ten komfort, że bez problemu stać je na wdrożenie praktycznie dowolnego rozwiązania. Choć koszty licencji i wdrożenia niektórych rozwiązań potrafią być bardzo wysokie, to z perspektywy przedsiębiorstw o obrotach liczonych w miliardach czy dziesiątkach miliardów kryteria cenowe mogą schodzić na dalszy plan w procesie wyboru oprogramowania. W naszych realiach gospodarczych też pojawia się coraz więcej firm, które mogą sobie pozwolić na wybór z „pełnego menu” dostępnych systemów FP&A czy EPM. W takich przypadkach kluczowego znaczenia nabierają możliwości docelowej platformy. I zazwyczaj nie chodzi tu o specyficzne funkcjonalności, ale o całościową wizję takiego rozwiązania. Najważniejsze pytanie, jakie powinni sobie zadać osoby decyzyjne, to „co dane oprogramowanie jest w stanie zaoferować mojej organizacji”? Proces wyboru należy prowadzić patrząc strategicznie. Dokładnie poznać moduły, które oferuje system i zmapować je na potrzeby organizacji… Zweryfikować, czy w systemie będziemy w stanie skoordynować rozproszony proces planowania operacyjnego i finansowe integrujący wszystkie ośrodki odpowiedzialności budżetowej. Czy i jak system poradzi sobie z wyzwaniami konsolidacji wielu spółek, rynków geograficznych, segmentów i modeli biznesowych. Odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wybierane rozwiązanie zapewni należyte wsparcie i spójność danych w procesach realizowanych przez controlling (budżetowanie i prognozowanie, monitorowanie realizacji), sprawozdawczość finansowa (konsolidacja, potrzeby sprawozdawcze wynikające z obowiązującej polityki rachunkowości), HR (planowanie i monitorowanie zatrudnienia i kosztów osobowych) czy działy operacyjne (prognozowanie popytu, planowanie operacyjne). I świadomie zbudować „mapę drogową” dla projektu FP&A lub EPM. Zidentyfikować priorytety do natychmiastowego wdrożenia oraz obszary, które będą mogły być rozwijane w przyszłości. Jasno określić granice nowego systemu, wskazując obszary, w których potrzebne będą inne rozwiązania. Przy tej okazji warto również zdefiniować całościową architekturę systemu informacji zarządczej przedsiębiorstwa. Zdecydować jak będzie wyglądało przetwarzanie danych w środowisku, w którym funkcjonują jednocześnie systemy operacyjne (ERP, CRM, GL, itp.) poszczególnych jednostek, Hurtownia (lub hurtownie) Danych narzędzia Business Intelligence oraz wreszcie EPM/FP&A… Oczywiście takie myślenie prowadzi automatycznie do wizji „dużego projektu”. W dużych firmach kompleksowe wdrożenie FP&A to rzeczywiście jest duży projekt. Projekt prostszy niż wdrożenie ERP, ale jednak trwający bardzo często 1-2 lata. To rozsądny horyzont czasu, by rozsądnie zbudować szkielet systemu zarządzania efektywnością złożonej organizacji. Przy tej skali projektu ogromnego znaczenia nabiera odpowiednie zarządzanie priorytetami. To, że cały projekt będzie trwał 18 czy 24 miesięcy, nie oznacza, że nie można tak zaplanować prac, by pierwsze efekty były widoczne dla organizacji już po kilku miesiącach. Podział całego przedsięwzięcia na etapy i strumienie połączony z odpowiednim planowaniem pozwala sprawić, by projekt przebiegał „zwinnie”. W średnich firmach FP&A jest ważne i potrzebne. Choć często pojawiają się ograniczenia, to odkładanie decyzji „na później” efektywnie blokuje rozwój organizacji. Jeżeli firmę stać na system FP&A to powinna go mieć już teraz, by likwidować wąskie gardła i budować procesy odpowiednie dla skali, do której aspiruje przedsiębiorstwo. FP&A w rozwijających się firmach – miły dodatek czy rozwiązanie, które stymuluje wzrost? Kto obecnie najczęściej szuka usprawnień i automatyzacji w obszarze budżetowania, prognozowania i raportowania zarządczego. W pierwszej kolejności będą, to duże i średnie firmy, które zaczynają dostrzegać nieefektywności i ograniczenia wynikające z braku odpowiednich narzędzi. Firmy, które zazwyczaj od jakiegoś czasu podążają ścieżką wzrostu i rozwoju biznesu. Większość tych firm zaczyna czuć, że „wyrasta z Excela”. Formatki, raporty, modele, które jeszcze parę lat temu były wystarczające, teraz zaczynają uwierać. Firma rozwinęła struktury organizacyjne, zwiększyła zatrudnienie, zbudowała nowe segmenty biznesu. Znacząco wzrosła ilość danych. Poszerzyło się grono menedżerów, którzy muszą być zaangażowani w procesy planowania i monitorowania realizacji. Skomplikował się model biznesowy i proste raportowanie na podstawie dokumentów znajdujących się w ewidencji finansowo-księgowej nie odpowiada już na pytania i potrzeby właścicieli i menedżerów… To typowy scenariusz, który wprowadza działy controllingu na ścieżkę poszukiwania systemu klasy FP&A czy EPM. Drugą grupą są lokalne oddziały międzynarodowych korporacji, których jednostka dominująca nie wyposażyła w narzędzia dostosowane do lokalnych potrzeb. Dość częstym scenariuszem jest konieczność raportowania lokalnych budżetów, prognoz i danych wykonania do grupowych narzędzi analitycznych na poziomie syntetycznym. Korporacja patrzy na swoje spółki w kontekście syntetycznych wyników finansowych. Systemy grupowe narzucają określony układ, terminarz i proces raportowania jednak absolutnie nie zapewniają wsparcia dla procesów controllingowych realizowanych lokalnie. Korporacja ma narzędzia i procesy odpowiednie do zastosowania na poziomie grupowym. Lokalne oddziały muszą samodzielnie zadbać o rozwiązania, dzięki którym będą w stanie wywiązywać się z obowiązków narzucanych przez jednostkę dominującą. Co łączy oba przypadki? Potrzeba zapanowania nad planowaniem finansowym i monitorowaniem efektywności w skali kilkunastu czy kilkudziesięciu menedżerów zarządzających odpowiednimi ogniwami łańcucha wartości w organizacji. Takie przedsiębiorstwa w zdecydowanej większości nie powinny mieć problemu ze znalezieniem uzasadnienia biznesowego dla projektów FP&A. Co więcej, strategia „think big” to chyba najlepsze podejście do zarządzania rozwojem. Stałe poszukiwanie wąskich gardeł i ich likwidacja w sposób dający komfort na kilka kolejnych lat dalszego rozwoju biznesu. W skali firmy zatrudniającej 200, 500 czy 1000 osób zarząd i właściciele w naturalny sposób będą patrzeć na koszty takiego przedsięwzięcia w kontekście oczekiwanych korzyści. Dlatego jednym z kluczowych elementów wdrożenia systemu FP&A w takich firmach jest dokładne rozpoznanie rynku dostępnych rozwiązań. I poszukiwanie kompromisu między wizją i funkcjonalnością rozwiązania, a kosztami zakupu i wdrożenia docelowego rozwiązania. Optymalizacja całego procesu decyzyjnego, tak by budować realną wartość na przyszłość uwzględniając obecne ograniczenia finansowe. Kiedy Excel zaczyna ograniczać firmę? Warto rozważyć system FP&A, gdy: budżetowanie angażuje kilkunastu lub kilkudziesięciu menedżerów dane trzeba zbierać z wielu plików controlling traci czas na scalanie arkuszy rośnie liczba wersji budżetu i prognoz raportowanie trwa zbyt długo zarząd potrzebuje szybszych scenariuszy i lepszej kontroli nad wynikiem FP&A w mniejszych firmach – na jak długo może wystarczyć arkusz kalkulacyjny? Tu na początek szybkie wyjaśnienie co mam na myśli pisząc o „mniejszych firmach”. Uważam, że w skali organizacji zatrudniającej do 50-100 pracowników możliwe jest zarządzanie planami finansowymi i efektywnością biznesową z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego oraz ogólnych, typowych narzędzi analitycznych (takich jak choćby PowerBI czy QlickView). W obszarze FP&A „bóle wzrostowe” pojawiają się, gdy kadra menedżerska przestaje się mieścić w jednym pokoju. Często widzę, że właśnie w skali 100-200 pracowników (czyli efektywnie 10+ dyrektorów i kierowników) w organizacji zaczynają pojawiać się dedykowane osoby odpowiedzialne za controlling. Takie firmy zazwyczaj mają względnie proste systemy transakcyjne – bardzo często jest to podstawowy system finansowo-księgowy (ze standardowym – czytaj niedopasowanym do specyfiki firmy – zakładowym planem kont), prosta ewidencja magazynowa, względnie system obiegu dokumentów, który służy tylko do merytorycznej akceptacji faktur spływających od dostawców.Praca analityczna, której efektem ma być transparentny raportowanie efektywności przedsiębiorstwa jest trudna, gdy nie ma odpowiednich danych wejściowych. Planowanie jest również trudne, gdy dane i procesy operacyjne nie są uporządkowane. Controlling w całości bazuje na Excelu lub co gorsza Excelach – budowanych ad-hoc i stale rozbudowywanymi, tak by radzić sobie z kolejnymi wyjątkami, błędami w danych lub pytaniami od zarządu i właścicieli. Wydaje się, że system FP&A przydałby się bardzo, bo manualnej pracy jest mnóstwo. Tyle tylko, że często źródło problemu leży gdzie indziej. To nie controlling w arkuszu kalkulacyjnym jest nieefektywny, tylko procesy i systemy operacyjne. Mając ograniczony (czy nawet bardzo ograniczony) budżet na inwestycje w systemy IT w pierwszej kolejności lepiej przeznaczyć go na rozwiązanie problemów u podstaw. Problemy z planowaniem, monitorowaniem realizacji, zarządzaniem efektywnością w skali niedużej jeszcze organizacji najlepiej rozwiązać budując fundamenty dla dalszego rozwoju organizacji, takich jak lepszy system finansowo-księgowy czy ERP. Podejmując decyzje optymalizacyjne lepiej unikać traktowania narzędzi FP&A jako „plastra”, który ma zamaskować dysfunkcje i ograniczenia na poziomie systemów transakcyjnych. W mniejszych firmach narzędzia FP&A też będą przydatne. Dzięki nim praca osób odpowiedzialnych za planowanie finansowe i analizę danych stanie się łatwiejsza. Jeżeli firma jest w stanie ustabilizować procesy planowania finansowego (by osiągnąć powtarzalność pozwalającą na implementację ich w systemie) oraz istnieją narzędzia adekwatne do bieżących potrzeb i znajdujące się w zasięgu to nie ma powodu by taki projekt wstrzymywać. Tym bardziej, że, tu również podejście „think big” obowiązuje, a w mniejszej skali perspektywy szybkiego wzrostu są jeszcze bardziej realne niż w ustabilizowanych przedsiębiorstwach… Podsumowanie i wnioski Praktycznie każda firma potrzebuje narzędzi FP&A. Największe przedsiębiorstwa zazwyczaj już je wdrożyły i wypracowały skuteczne procesy budżetowania, prognozowania i monitorowania realizacji. Nieco mniejsze, ale nadal duże, coraz mocniej dostrzegają ich potencjał w stymulowaniu wzrostu i poprawie efektywności operacyjnej. W mniejszych organizacjach systemy do planowania i analiz też mogą dostarczyć wartość dodaną. Jednak w tych przypadkach, może to być jeszcze inwestycja na wyrost. W skali około 100-200 pracowników, taki system będzie relatywnie kosztowny we wdrożeniu i utrzymaniu. Tu złożoność procesów FP&A może być porównywalna jak w większych firmach, a liczba problemów może być nawet większa z uwagi na ograniczone zasoby kadrowe controllingu, brak systematyzacji procesów oraz luki i dysfunkcje w systemach operacyjnych. Tu rozwiązaniem z wyboru może być odroczenie projektu FP&A i priorytetowe rozwiązanie problemów u podstaw. W każdym przypadku projekt FP&A powinien być traktowany jak budowa rozwiązania dopasowanego do danej organizacji. System do planowania i analiz powinien być „garniturem na miarę” jeżeli procesy te mają mieć wkład w przewagę konkurencyjną firmy. Właściwie trudno mówić o systemie FP&A „z pudełka”. Uniwersalny model planowania nie istnieje, nawet jeżeli niektórych segmentach być może da się znaleźć predefiniowane narzędzia czy wzorce branżowe. Dlatego właśnie zaprojektowanie i wdrożenie systemu FP&A jest projektem trudnym i wymagającym. Ale wartym realizacji. Zwłaszcza w średnich firmach, gdzie zazwyczaj potrzeba biznesowe jest bardzo wyraźna, organizacja jest już gotowa na takie narzędzie a zarząd i właściciele oczekują dalszego rozwoju i skutecznej konkurencji z największymi firmami w branży.

INTER Polska to dynamicznie rozwijające się towarzystwo ubezpieczeń, które stanęło przed koniecznością uporządkowania dwóch ważnych procesów: alokacji kosztów oraz budżetowania. Dotychczasowe narzędzia oparte na rozbudowanych arkuszach Excel nie nadążały za rosnącą liczbą danych, złożonością modeli i szerokim gronem użytkowników. W efekcie controlling spędzał większość czasu na przygotowaniu danych zamiast analizie wyników. Wdrożenie FlexiEPM pozwoliło całkowicie zmienić sposób pracy biura controllingu. Procesy zostały zautomatyzowane, uporządkowane i przeniesione do jednego spójnego modelu. Firma zyskała elastyczność, szybkość działania oraz pełną kontrolę nad danymi. Szczegóły projektu Wdrożenie zostało przeprowadzone w dwóch etapach: alokacja kosztów oraz budżetowanie dla dwóch spółek. Moduł alokacji kosztów wdrażano przez około 4 miesiące. Zakończyło się to stworzeniem pełnego modelu obejmującego kilkanaście źródeł danych i ponad sto reguł alokacyjnych oraz formalnym odbiorem rozwiązania przed końcem roku. Moduł budżetowania uruchomiono w czerwcu kolejnego roku i również zrealizowano w około 4 miesiące, dzięki czemu we wrześniu zespół mógł rozpocząć planowanie już w FlexiEPM. Projekt obejmował pełną automatyzację pobierania danych – system został zintegrowany z bazami firmy (towarzystwa ubezpieczeń), co pozwoliło controllingowi uruchamiać pobranie danych jednym zadaniem obliczeniowym. Uwzględniono możliwość równoległego wprowadzania danych ręcznych dla obszarów, w których trwały zmiany organizacyjne (m.in. nowe MPK). Zbudowano komplet słowników, mapowań oraz raportów walidacyjnych wspierających identyfikację braków i nieprawidłowych przypisań. W proces budżetowania zaangażowanych jest około 40 użytkowników korzystających z jednolitych szablonów w oparciu o bazę danych. Zespół Controllingu kieruje całym procesem: zarządza dostępami, etapami budżetu oraz konfiguracją, bez angażowania działu IT. Wyzwanie INTER Polska realizowało proces budżetowania i alokacji kosztów w oparciu o ponad sto dedykowanych arkuszy Excel umieszczonych w różnych lokalizacjach. Poszczególne biura i oddziały pracowały na przypisanych im plikach, co przy takiej skali powodowało trudności w zbieraniu aktualnych danych, wysoką podatność na błędy oraz dużą czasochłonność. Konsolidacja danych potrafiła trwać nawet dwa dni i wymagała wsparcia działu IT w celu zarządzania uprawnieniami dostępu do katalogów i plików. Szczególnie wymagająca była alokacja kosztów. Organizacja potrzebowała modelu odzwierciedlającego specyfikę dwóch spółek i wielu typów kosztów, jednak model wykorzystywany wcześniej okazał się zbyt ciężki obliczeniowo i mało elastyczny. Wprowadzanie zmian czy testowanie alternatywnych kluczy zajmowało wiele godzin i w praktyce ograniczało możliwości analityczne zespołu. Firma potrzebowała narzędzia, które pozwoli zautomatyzować procesy, zapewni wysoką jakość danych i umożliwi ich szybkie przeliczanie – także przy dużej liczbie użytkowników. Rozwiązanie INTER Polska wdrożyło FlexiEPM w dwóch obszarach: alokacji kosztów oraz budżetowania. Kluczowe było przełożenie złożonego modelu kosztowego na systemowy, przejrzysty zestaw reguł, który będzie obsługiwany automatycznie. W alokacji kosztów zbudowano połączenie z bazami danych firmy, dzięki czemu controlling może jednym zadaniem pobierać aktualne dane źródłowe bez pracy na plikach. System umożliwia także równoległe korzystanie z danych ręcznych tam, gdzie organizacja wprowadza zmiany wewnętrzne. Wykorzystano słowniki, mapowania oraz raporty walidacyjne, które pozwalają szybko identyfikować brakujące pozycje lub nieprawidłowe przypisania. W budżetowaniu FlexiEPM zastąpił ponad sto arkuszy jednym zestawem szablonów, w pełni zintegrowanych z bazą danych. Każda zmiana wykonana przez controlling aktualizuje się automatycznie u wszystkich użytkowników. IT zostało odciążone – dostępami i blokowaniem budżetów zarządza teraz dział kontrolingu. W procesie budżetowania uczestniczy około 40 osób. Oba wdrożenia trwały po ok. 4 miesiące i zostały zakończone przed rozpoczęciem kolejnego cyklu planistycznego. FlexiEPM uporządkował procesy finansowe, skrócił czas pracy i zwiększył jakość danych. Controlling przestał zajmować się obsługą techniczną oraz przesyłaniem plików i może skupić się na analizie. Konsolidacja danych trwa teraz chwilę zamiast wielu godzin, a aktualne wersje są zawsze w jednym miejscu. Alokacja kosztów działa na ponad stu regułach i umożliwia szybkie zmiany kluczy. Każda korekta jest możliwa do wykonania natychmiast, bez przebudowy całego modelu. Zarząd otrzymuje wyniki znacznie szybciej, a proces jest powtarzalny, stabilny i w pełni audytowalny. Podsumowanie projektu w liczbach 40 użytkowników aktywnie pracujących w procesie budżetowania ~15min. zamiast godzin na konsolidację i odświeżenie danych +100 reguł alokacyjnych obsługujących pełen model kosztowy 2 spółki realizujące proces budżetowania w FlexiEPM

W projektach konsolidacji finansowej kluczowe znaczenie ma nie tylko samo narzędzie raportowe, ale również sposób zasilania go danymi z systemów ERP. W tym artykule pokazujemy przykład integracji FlexiEPM z SAP S/4HANA 2020 przez API na potrzeby pobierania danych z księgi głównej, ich dalszego przetwarzania oraz mapowania do grupowych struktur raportowych. Integracja FlexiEPM z SAP przez API. Przykład zasilania systemu konsolidacji finansowej danymi z ERP Integracja systemu EPM z ERP może być realizowana na kilka sposobów. Wybór modelu zależy od architektury systemu źródłowego, zakresu danych, częstotliwości odświeżania oraz uzasadnienia biznesowego. Integracja z SAP nie powinna oznaczać kolejnego małego projektu developerskiego za każdym razem, gdy controlling potrzebuje nowych danych. W jednym z projektów wdrożenia FlexiEPM jako systemu do konsolidacji finansowej wykorzystaliśmy integrację przez API do pobierania danych z SAP. W praktyce nie chodzi o jednorazowy mechanizm przypisany wyłącznie do jednego systemu ERP, ale o wzorzec integracyjny oparty na komponentach ETL FlexiEPM, który można dostosować do konkretnego systemu źródłowego, zakresu danych i architektury klienta. Integracja FlexiEPM z systemami ERP: pliki, baza danych i API FlexiEPM może być zasilany danymi z systemów ERP w różnych modelach, dobieranych do potrzeb organizacji i możliwości systemu źródłowego. Najprostszy model to ładowanie plików wygenerowanych z ERP. Sprawdza się przy szybkim uruchomieniu projektu, w mniejszych spółkach, przy zagranicznych jednostkach zależnych, zewnętrznych biurach księgowych albo tam, gdzie automatyczna integracja nie jest potrzebna. W wielu wdrożeniach stosujemy również integrację baza-do-bazy. To częsty scenariusz w środowiskach on-premise, szczególnie gdy system ERP nie udostępnia odpowiedniego API. Taki model wymaga jednak dobrej znajomości struktury danych i logiki biznesowej systemu źródłowego. Coraz częściej wykorzystywanym podejściem jest integracja przez API. Jeżeli system źródłowy udostępnia odpowiednie interfejsy, API pozwala pobierać dane bez bezpośredniego odczytu struktur bazowych ERP. Jest to szczególnie istotne przy systemach chmurowych, ale może być również właściwym modelem integracji dla systemów on-premise, jeżeli API jest standardową warstwą udostępniania danych. Dane źródłowe w projekcie konsolidacji finansowej Wdrożenie FlexiEPM jako systemu do konsolidacji finansowej bardzo często wymaga zasilenia systemu danymi z księgi głównej. Chodzi przede wszystkim o dane potrzebne do przygotowania pakietów jednostkowych, czyli lokalnych danych finansowych, które następnie są mapowane do grupowych struktur raportowych i wykorzystywane w procesie konsolidacji. Podstawowym zakresem danych są salda kont, najczęściej pobierane w formie obrotówki. To na ich podstawie można przygotować bilans i rachunek wyników jednostki, a następnie przemapować lokalny plan kont na układ raportowy grupy. W wielu projektach sama obrotówka nie jest jednak wystarczająca. Dla potrzeb analityki menedżerskiej, uzgodnień oraz identyfikacji transakcji z jednostkami powiązanymi potrzebne są również zapisy księgowe wraz z referencją do dokumentów. W procesie konsolidacji ma to istotne znaczenie, ponieważ część informacji potrzebnych do eliminacji i analiz nie jest widoczna na poziomie samych sald kont. W opisywanym projekcie jednostka dominująca korzystała z SAP jako systemu finansowo-księgowego, a zakres potrzebnych danych odpowiadał typowemu podejściu przy zasilaniu systemu konsolidacyjnego danymi z księgi głównej. Integracja FlexiEPM z SAP S/4HANA 2020 przez API Dlaczego w tym projekcie wykorzystaliśmy API? Kluczowy był wybór modelu technicznego integracji. Import plików nie dawał poziomu automatyzacji oczekiwanego przez zespół odpowiedzialny za raportowanie, a bezpośrednia integracja baza-do-bazy nie była właściwą ścieżką dla środowiska SAP. Ponieważ po stronie systemu źródłowego dostępne było odpowiednie API, zasilenie FlexiEPM zostało oparte na kontrolowanym pobieraniu danych przez interfejs udostępniony po stronie SAP. Pobieranie danych z API i konfiguracja źródła danych w FlexiEPM Po stronie SAP konieczne było zapewnienie dostępu do odpowiedniego API oraz mechanizmu uwierzytelnienia dla uzgodnionego zakresu danych. W praktyce szczegóły zależą od architektury systemu źródłowego i zasad bezpieczeństwa po stronie klienta. Może to oznaczać użytkownika technicznego, token, klucz, SSO, ograniczenia sieciowe lub inne mechanizmy kontroli dostępu. Odpowiedź endpointu API SRC_TRIAL_BALANCE w formacie XML Po stronie FlexiEPM konfiguracja odbywa się w ramach komponentów ETL. Dla danego źródła danych określany jest adres API, sposób pobierania danych, struktura danych wejściowych oraz mapowanie pól źródłowych do struktur wykorzystywanych w FlexiEPM. Następnie takie źródło może zostać włączone do procesu ETL, który zasila odpowiednie obszary modelu konsolidacyjnego. Istotne jest to, że nie budujemy w takim przypadku osobnego, jednorazowego skryptu integracyjnego. Wykorzystujemy sprawdzony wzorzec pracy z API w module ETL FlexiEPM i dostosowujemy go do konkretnego systemu źródłowego, zakresu danych oraz wymagań projektowych. Przykład konfiguracji źródła danych API w module ETL FlexiEPM. Dane pobrane z systemu źródłowego mogą zostać następnie zmapowane i wykorzystane w procesie konsolidacji finansowej. Mapowanie danych do Grupowego Planu Kont Dane pobrane z SAP nie są wykorzystywane w FlexiEPM wyłącznie w strukturze lokalnego planu kont. W procesie konsolidacji muszą zostać przemapowane na wspólny układ raportowy grupy, który w naszych wdrożeniach nazywamy Grupowym Planem Kont. Grupowy Plan Kont pełni rolę wspólnego mianownika dla danych pochodzących z różnych spółek i systemów finansowo-księgowych. Do tego układu mapowane są niezależnie lokalne plany kont poszczególnych jednostek. Dzięki temu możliwe jest przygotowanie spójnych danych do bilansu, rachunku wyników oraz wybranych not objaśniających. Na etapie mapowania rozwiązywane są również typowe problemy prezentacyjne, które nie wynikają bezpośrednio z samego pobrania danych z ERP. Przykładem są konta rozrachunkowe, które w zależności od salda powinny być prezentowane jako należność albo zobowiązanie. Dlatego integracja techniczna jest tylko pierwszym etapem procesu. Równie istotne jest poprawne przetworzenie danych księgowych do struktury raportowej wymaganej przez grupę. API jako jeden z modeli integracji FlexiEPM z systemami źródłowymi Opisany przykład dotyczy integracji z SAP S/4HANA 2020, ale nie jest zamkniętym mechanizmem przypisanym wyłącznie do jednego systemu ERP. W praktyce jest to wzorzec integracyjny oparty na komponentach ETL FlexiEPM, który można dostosować do konkretnego systemu źródłowego, zakresu danych i architektury klienta. API staje się coraz ważniejszym modelem integracji, szczególnie tam, gdzie system ERP działa w chmurze albo gdzie producent systemu udostępnia API jako standardową warstwę dostępu do danych. W takich sytuacjach integracja przez API pozwala uniknąć bezpośredniego odczytu struktur bazowych, ogranicza zależność od wewnętrznej logiki tabel systemu źródłowego i może być bardziej odporna na zmiany wersji lub konfiguracji ERP. Podobny model wykorzystujemy nie tylko przy integracji z SAP. Komponenty ETL FlexiEPM mogą być stosowane również przy pobieraniu danych przez API z innych systemów ERP i systemów dziedzinowych, o ile udostępniają one odpowiednie interfejsy oraz uzgodniony zakres danych. W naszych projektach wykorzystywaliśmy takie podejście m.in. przy integracjach z Teta ERP oraz Odoo. W praktyce dotyczy to nie tylko danych finansowo-księgowych. W projektach FP&A, raportowania zarządczego i konsolidacji finansowej dane mogą pochodzić również z systemów sprzedażowych, produkcyjnych, CRM, workflow, timesheet albo innych rozwiązań dziedzinowych. Z perspektywy FlexiEPM ważne jest jednak nie samo pobranie danych, ale ich dalsze wykorzystanie w modelu finansowym: walidacja, mapowanie, przeliczenia, uzgodnienia oraz prezentacja w strukturach raportowych grupy. Dlatego integracja z ERP lub innym systemem źródłowym jest pierwszym etapem procesu. O wartości wdrożenia decyduje dopiero to, czy dane można spójnie wykorzystać w konsolidacji, budżetowaniu, raportowaniu zarządczym lub innych procesach finansowych. Podsumowanie Integracja przez API nie zastępuje pozostałych modeli zasilania danych. Uzupełnia je tam, gdzie system źródłowy udostępnia odpowiednie interfejsy, a oczekiwany poziom automatyzacji uzasadnia ich wykorzystanie. W niektórych projektach właściwym wyborem pozostanie ładowanie plików, w innych integracja baza-do-bazy, a w kolejnych właśnie API. Istotne jest dobranie modelu integracji do realnej architektury systemów, jakości dostępnych danych i celu biznesowego wdrożenia.