Największe porażki wdrożenia systemów ERP

Z systemów ERP i CRM korzysta coraz więcej firm chcących podjąć wyścig o miano lidera w swojej branży. Zachęcone wizją zautomatyzowanej cyfryzacji, organizacje niejednokrotnie podejmują decyzję o zakupie i instalacji systemu. Niestety, historia otaczająca skomplikowany rynek rozwiązań IT dla biznesu pokazuje, że wdrożenia ERP miewają niechlubną reputację.  

Konsekwencje błędów na tym polu mogą położyć się długim cieniem na dalszej rentowności całego biznesu. Niewywiązanie się z umów i nieterminowe realizacje to jedne z najczęstszych przyczyn nieudanych projektów. Wymagające wdrożenia systemów ERP są zatem coraz częściej powierzane wyspecjalizowanym zewnętrznym firmom, które mają unieść ciężar transformacji najbardziej zawiłych procesów.  

Z badań przeprowadzonych przez Panorama Consulting Solutions wynika, że jeszcze w 2015 roku zaledwie 58 proc. Badanych przedsiębiorstw określiła proces instalacji ERP mianem sukcesu. Jednak w 2019 roku ta liczba poszybowała do aż 88 proc.  

Czy oznacza to, że rynek dojrzał i wdrożenia ERP przestały być wyzwaniem? Prawda może być nieco mniej optymistyczna.  

• Wysoki wskaźnik może być efektem obniżonych standardów sukcesu,  
• Firmy chcą uniknąć utraty reputacji związanej z porażką, decydując się na redefinicję sukcesu jako zaakceptowanie “czegokolwiek, co dostaną”,  
• Czasami jedynym widocznym znakiem krytycznych błędów jest fakt, że strony spotykają się w sądzie. Szczegóły sporu rzadko w całości wychodzą na światło dzienne.  

Poniżej przedstawiamy najbardziej znane case study firm, w których plany cyfryzacji zderzyły się z twardą rzeczywistością. Oto najbardziej nieudane wdrożenia ERP ostatnich lat. 

W 2016 roku, po początkowo zadowalającej implementacji w australijskiej spółce zależnej, firma Leaseplan zleciła budowę nowego, głównego systemu leasingowego (CLS). Rozwiązanie oparte na technologii SAP miało obsłużyć transformację IT w aż 32 krajach. Z czasem jednak to wdrożenie systemu zaczęło generować liczne problemy.  

Na początku 2018 r. audytorzy ostrzegali przed brakami w zarządzaniu zmianami i dostępami użytkowników, zalecając szybkie usprawnienie kontroli. Do marca 2019 r. sytuacja wymykała się spod kontroli, przez co Leaseplan zrezygnował z projektu. Firma straciła 92 mln euro na sam proces. Kolejne miliony przeznaczono na doradztwo oraz restrukturyzację. W konsekwencji, udało się uratować zaledwie 14 mln euro z oddzielnie opracowanych modułów IT.  

Według raportów system nie nadawał się do cyfrowego świata. Jego monolityczny charakter znacząco ograniczał możliwości ulepszania usług. Ostatecznie firma powróciła do planów budowy systemu w pełni modułowego, umożliwiającego skalowalność.  

W branży alkoholowej, po latach konsolidacji przedsiębiorstw, MillerCoors funkcjonował w 2014 roku na siedmiu różnych instancjach oprogramowania SAP. Aby uporządkować środowisko IT, firma wynajęła HCL Technologies, aby uruchomić jeden, scalony system.  

Wdrożenia SAP często bywają określane jako “roll-out”, czyli uruchomienie systemu z użyciem gotowego wzorca, co ma przyspieszyć prace. Miało to być pokazowe zjednoczenie struktury informatycznej. Jednak pierwsze uruchomienie wykazało 8 krytycznych wad, 47 błędów wysokiego stopnia oraz tysiące mniejszych problemów podczas wsparcia powdrożeniowego. Niestety, w 2017 roku MillerCoors pozwał dostawcę na kwotę 100 milionów dolarów. Firma twierdziła, że personel HCL nie spełnił swoich obietnic. Dostawca odpowiedział własnym pozwem, twierdząc, że winę za porażkę ponosi wewnętrzna dysfunkcja w zarządzaniu MillerCoors. Ostatecznie spór rozwiązano polubownie w grudniu 2018 roku.  

Po głośnej fuzji w 2016 roku, gigant kosmetyczny Revlon połączył siły z Elizabeth Arden, Inc.. Wcześniej obydwie marki miały pozytywne doświadczenia z wdrożeniami ERP (Elizabeth Arden z Oracle, a Revlon z Microsoft Dynamics AX). Zdecydowano się jednak na nową architekturę - SAP S/4HANA. 

System roll-out miał jednak na tyle katastrofalny przebieg, że doprowadził do sabotażu pracy zakładu produkcyjnego w Północnej Karolinie. To wygenerowało milionowe straty w sprzedaży. Według samej firmy winny był “brak projektu i utrzymania skutecznej kontroli nad systemem”. Problem wywołał wyższe koszty wysyłki towarów i inne nieprzewidziane wydatki związane z ratowaniem obsługi klienta. Ostatecznie ta informatyczna wpadka wpłynęła na drastyczny spadek akcji firmy Revlon. To też doprowadziło do pozwania własnych akcjonariuszy. 

Fuzja potężnych procesów Lidla i SAP miała stanowić referencyjny punkt dla całej branży. Kooperacja rozpoczęła się w 2011 roku. Jednak w 2018 roku, po zainwestowaniu blisko 500 milionów euro, Lidl całkowicie wycofał się z projektu. 

Główną przyczyną tej porażki były rozbieżności w podejściu biznesowym. Lidl w swojej ewidencji skupiał się na cenie, jaką płacił za towar. Tymczasem dostarczony system inwentaryzacyjny domyślnie operował na cenach detalicznych, po których towar był sprzedawany. Lidl odrzucił zmiany własnych procedur, więc oprogramowanie musiało podlegać ciągłemu dostosowywaniu do nietypowych wymogów. W połączeniu ze zbyt dużą rotacją pracowników własnego działu IT Lidla, otrzymano gotową receptę na katastrofę ERP. 

National Grid, przedsiębiorstwo energetyczne, zrealizowało 3-letni roll-out wdrożenia. Przekroczenie terminu “go-live” groziło kosztami liczonymi w dziesiątkach milionów dolarów i podniesieniem stawek dla klientów, które wymagały zgody rządu.  

Datę uruchomienia wskazano na 5 listopada 2012 r. Był to niecały tydzień po dewastacji obszaru przez Superstorm Sandy, pozostawiającego miliony obywateli bez dostępu do prądu. System aktywowano w samym środku tego chaosu. Skutki? 

• Część pracowników dostawała za duże czeki z wypłatami, inni mniejsze, 
• Około 15 tys. faktur od sprzedawców utknęło bez przetworzenia,  
• Upadła wewnętrzna sprawozdawczość finansowa, co odcięło firmę od niezbędnych krótkoterminowych pożyczek ułatwiających zachowanie płynności. 

Integrator systemów, Wipro, zgodził się ostatecznie zapłacić 75 milionów dolarów odszkodowania. To jednak w żadnym stopniu nie pokryło realnych strat National Grid.  

Alternatywne technologie również niosą wyzwania. Worth & Co. to firma produkcyjna z Pensylwanii. W 2014 roku zatrudniła EDREi Solutions do instalacji pakietu E-Business Suite od Oracle.  

Termin planowany na listopad 2015 roku został przesunięty na luty 2016 roku. Oracle żądało zapłaty kolejnych 260 tys. dolarów na umowy wsparcia i szkolenia. Jednak oprogramowanie nadal nie działało prawidłowo. 

W 2017 roku Worth & Co. zrezygnowała z EDREi na rzecz innego integratora, Monument Data Solutions. Kolejny rok spędzono na nieskutecznych próbach dostosowania oprogramowania do celów firmy. Skończyło się to bezprecedensowym ruchem w 2019 roku. Worth & Co. złożyła pozew o 4,5 miliona dolarów przeciwko samemu gigantowi Oracle za zmarnowane licencje i szkolenia. 

Gdy brytyjski dostawca telekomunikacyjny Vodafone skonsolidował swoje systemy CRM na platformie Siebel, część profili użytkowników nie migrowała poprawnie. Problem stał się oczywisty, gdy konta klientów nie przypisywały dokonanych płatności.  

Doprowadziło to do grzywny 4,6 miliona funtów od brytyjskiego regulatora. Morał z tej historii jest oczywisty. Problemy prędzej czy później ujrzą światło dzienne.  

Australijska placówka czcigodnej sieci domów towarowych, znana czule jako „Woolies”, również borykała się z problemami. Firma przesiadła się z 30-letniego oprogramowania na SAP. Sieć przez kolejne 18 miesięcy nie mogła generować tygodniowych raportów zysków i strat z pojedynczych sklepów. Zawiodły nieudokumentowane codzienne procedury biznesowe. Wpływ na sytuację miało także odejście wykwalifikowanych pracowników w trakcie zbyt długiego, sześcioletniego wdrożenia ERP. Przez to utracono wiedzę instytucjonalną.  

Projektując nowe środowisko, firmy często przenoszą poufne dane ze starych systemów. W maju 2016 roku Chris Vickery, analityk ryzyka w firmie UpGuard, odkrył publicznie dostępną bazę danych. Zawierała ona 47 tys. Wpisów (komputery, serwisy) należącą do firmy PG&E. Była całkowicie otwarta i niezabezpieczona hasłem. Dane te zostały ujawnione przez zewnętrznego sprzedawcę, który obsługiwał wersję “demo” narzędzia do zarządzania środowiskiem IT.    

Potężna, wyceniana na 400 milionów dolarów modernizacja zaplanowana na 2000 rok miała wdrożyć u producenta obuwia centralny system ERP/CRM w połączeniu z łańcuchem dostaw. Zamiast tego zaserwowała firmie 100 milionów dolarów strat oraz spadek zapasów o 20 procent. 

Oprogramowanie i2 okazało się zbyt powolne i utrudniało integrację z innymi systemami. Oprócz tego, planiści firmy Nike zostali nieodpowiednio przeszkoleni z jego zastosowania przed trybem go-live.  

Konsolidacja wielu narzędzi pochłonęła 160 milionów dolarów w wyniku utraconych przychodów i zaległości. Było to pięć razy więcej niż zakładał wstępny biznesplan z 2004 roku. Menadżerowie wiedzieli o ryzyku, jednak jak opisał to dyrektor HP: “Mieliśmy serię małych problemów, z których żaden z osobna nie byłby zbyt duży, by go rozwiązać. Ale razem stworzyli idealną burzę”.  

W 2008 roku Waste Management, gigant utylizacyjny, pozwał SAP do sądu za niespełna 18-miesięczną instalację systemu ERP. Firma domagała się ponad 1 miliarda dolarów odszkodowania za nieuczciwy program sprzedaży.  

Jednak dostawca zgłosił zarzuty, że Waste Management rzekomo naruszyła umowę kontraktową z SAP. Spółka miała nie sprecyzować swoich wymagań wobec wdrożenia systemu. Nie zapewniła również odpowiednich osób decyzyjnych do obsługi projektu. W marcu 2010 r. doszło do arbitrażu, choć końcowy rezultat nie był zadowalający. Waste Management otrzymała zaledwie 77 milionów dolarów ugody.  

Omówiliśmy najbardziej spektakularne porażki wdrożeniowe. Warto więc zastanowić się nad tym, jak ich nie powtórzyć na własnym przykładzie. Wnioski ekspertów można sprowadzić do kilku krytycznych punktów: 

1. Zabezpiecz i oczyść dane przed migracją. Tym samym unikniesz zarówno chaosu z fakturami, jak i ewentualnych kar prawnych czy wycieków danych.  
2. Dokładnie udokumentuj bieżące procesy. System nie domyśli się wewnętrznych przyzwyczajen biznesu. Należy mu podać odpowiednie dane i procesy “na tacy”.  
3. Zadbaj o obecność personelu. Ktoś w firmie powinien czuć odpowiedzialność tego projektu i dbać o płynność zmian na szczycie organizacji.  
4. Zapobiegaj utarcie wiedzy. Dbaj szczególnie o tych specjalistów, którzy znają procesy biznesowe od podszewki. Jeśli odejdą w trakcie modyfikacji architektury, projekt szybko utraci kluczowy fundament.  

Planujesz wdrożenie systemu ERP lub innego rozwiązania IT w swojej firmie? Zachęcamy do wypełnienia formularzu dostępnego na koszt-wdrozenia.pl. Umożliwi to szybką, bezpłatną konsultację i odpowiedni dobór partnera wdrożeniowego.

źródło: CIO.com