Wdrożenie systemu ERP: koniec a zarazem początek

W taki sposób firma Elma pomyślnie wdrożyła nowy system ERP

Po dokonaniu wyboru systemu ERP nadszedł czas na ostatni szlif ‒ jego wdrożenie. Jak najlepiej podejść do takiego ważnego projektu? Ponieważ większość firm decyduje się na wdrożenie nowego systemu ERP co 10-15 lat, w takim przypadku warto skorzystać z doświadczeń innych.

Dlatego zapytaliśmy przedstawicieli firmy Elma Schmidbauer, jak uporali się z wdrożeniem systemu ERP i czego ich to nauczyło. W poniższym wywiadzie trzech kierowników projektu opowiada o doświadczeniach nabytych w tej fazie.

Jak przebiegał proces wdrożenia?

Matthias Dampmann: Po tym jak nasza wybór padł na proALPHA musieliśmy dokładnie przedyskutować, jak przedstawić naszym pracownikom nowy system, odwzorować nasze procesy itp. Oprócz naszego głównego, 8-osobowego zespołu, w skład którego wchodzili specjaliści ze wszystkich działów ‒ od sprzedaży przez logistykę po produkcję ‒ utworzyliśmy podrzędny zespół składający się z 30 użytkowników kluczowych. W skład tego zespołu wchodzili specjaliści, którzy na co dzień pracują z systemem ERP i którzy mieli zadbać o to, aby wszyscy pracownicy szybko zapoznali się z proALPHA. W ten sposób udało nam się przełamać pierwsze lody i wyeliminować wszelkie obawy. Decyzja o tym, aby już na tym etapie zaangażować pracowników w proces wdrożenia ERP, opłaciła się.
 

Ile trwało wdrożenie ‒ od umowy do startu produktywnego?

Fabian Merk: Proces wyboru rozpoczęliśmy w 2015 roku, a start produktywny odbył się w październiku 2018 roku. Prace nad wdrożeniem trwały prawie 2,5 roku. Wynikało to z faktu, że z jednej strony mieliśmy bardzo wysokie wymagania, a z drugiej strony korzystamy z proALPHA w bardzo szerokim zakresie.
 
Oliver Brauer: Zupełnie się z tym zgadzam, ponieważ nasz stopień eksploatacji systemu jest bardzo wysoki. Na dzień dzisiejszy korzystamy z prawie 90% podstawowych modułów proALPHA. Ponadto w krytycznej fazie wdrożenia otrzymaliśmy największe zamówienie w historii naszej firmy. W pierwszym momencie ogarnęła nas panika, bo nie byliśmy pewni, czy zdołamy zrealizować tak duże zlecenie, wdrażając jednocześnie nowy system ERP. Przedyskutowaliśmy tę kwestię z proALPHA i wspólnie doszliśmy do wniosku, że to lukratywne zlecenie ma wyższy priorytet. Ta decyzja miała niestety wpływ na czas trwania wdrożenia ERP.
 

Co zmieniło się od startu produktywnego?

Matthias Dampann: Dużo. We współpracy z proALPHA udało nam się zaimplementować liczne optymalizacje i w pełni wykorzystać możliwe potencjały. Dzięki temu pracujemy teraz o wiele efektywniej, a przede wszystkim bardziej przejrzyście.
 

Porównując wymagania z rzeczywistością, jak wypada wasz bilans?

Oliver Brauer: Do końca jeszcze daleka droga. Wciąż jesteśmy w fazie optymalizacji. W nasz stary, silnie zindywidualizowany system zainwestowaliśmy prawie ponad 1000 roboczogodzin. Mieliśmy nawet własnego programistę, dzięki czemu mogliśmy szybko wprowadzać niezbędne modyfikacje. Zespół proALPHA potrzebował na implementację dopasowań jedynie 140 roboczogodzin. To jest bardzo duża różnica.
 
Matthias Dampmann: Od samego początku nie chcieliśmy w zbyt dużym stopniu odbiegać od standardu, aby zachować możliwość przeprowadzania aktualizacji. Chcieliśmy zachować wszystkie funkcje, które dostępne są w standardzie. Byliśmy świadomi, że musimy dostosować cześć naszych procesów do nowego systemu, a nie odwrotnie. Nikt nie mógł nam powiedzieć, co jest właściwe, a co nie. Musieliśmy zmienić nasz dotychczasowych sposób myślenia i otworzyć się na nowe możliwości.
 

Jakie doświadczenia wynieśliście z tego projektu? Jakie decyzje były słuszne? A co można było zrobić inaczej?

Matthias Dampmann: Utworzenie zespołu projektowego i podlegającego mu zespołu użytkowników kluczowych było słuszną decyzją. Zespół projektowy istnieje do dziś i spotyka się co miesiąc w celu omówienia problemów lub możliwych ulepszeń. Warto ze sobą dyskutować i wymieniać zdobyte doświadczenia.

Co mogliśmy zrobić inaczej? Od początku zaimplementować np. moduł taki jak APS (Advanced Planning and Scheduling). To by nas najprawdopodobniej szybciej doprowadziło do obranego celu.
 
Kolejna sprawa: wiodącym systemem, który dostarcza nam danych technicznych, jest PDM służący do projektowania. Także w tej kwestii podjąłbym dziś inną decyzję, aby uprościć i zoptymalizować elastyczność w zakresie przepływu materiałów.
 

Z reguły firmy wprowadzają nowy system ERP co 15 lat. Dlatego nie jest to rutynowym procesem. Czy ma Pan dla nas jeszcze inne wskazówki?

Oliver Brauer: My także ciągle się uczymy. Istotne jest, aby taki projekt nie był postrzegany i traktowany wyłącznie jako projekt informatyczny, lecz jako projekt mający wpływ na cała firmę i jej organizację. Oznacza to, że czasami trzeba wybrać mniej wygodne rozwiązanie, zerwać ze starymi nawykami, a przede wszystkim rozpocząć projekt, realistycznie oceniając wymagany nakład. Ponadto należy mieć świadomość, że projekt nie kończy się wraz ze startem produktywnym. Projekt wdrożenia ERP jest i pozostaje procesem stałego doskonalenia.

Fabian Merk: Chciałbym to jeszcze raz podkreślić. Komunikacja odgrywa w tym przypadku kluczową rolę. Zmiana systemu oznacza ogromną zmianę dla wszystkich pracowników. System, do którego użytkownicy się przyzwyczaili w ciągu ostatnich 15 lat, zostaje im nagle odebrany. Aby projekt ERP odniósł sukces, należy uświadomić pracownikom, jaką wartość dodaną przyniesie nowy system.

Matthias Dampmann: Dla mnie szczególnie ważne było, aby każdy zrozumiał, że implementacja nie kończy się wraz z uruchomieniem systemu. Prawdziwe wdrożenie ma miejsce po starcie produktywnym systemu, ponieważ dopiero wtedy użytkownicy zapoznali się z proALPHA i byli w stanie zidentyfikować swoje potrzeby. To, czego nauczyliśmy się w miesiącach następujących po starcie produktywnym, stało się naszą siłą napędową. Trzeba być naprawdę wytrwałym, bo projekt nie kończy się wraz z wdrożeniem, ale tak naprawdę dopiero wtedy się zaczyna.