Jak ograniczenia zasobów w projektach ERP prowadzą do problemów po starcie produkcyjnym

W większości organizacji problemy po go-live nie wynikają z błędów technicznych. Ich źródłem są decyzje - lub ich brak - podjęte wiele miesięcy wcześniej, zwykle na etapie analizy, konfiguracji i testów. Najczęściej mają wspólny mianownik: niedobór zasobów po stronie biznesu.

Transformacja ERP to nie wdrożenie systemu, lecz zmiana operacyjna obejmująca procesy, dane i ludzi. Jeśli organizacja nie zabezpieczy odpowiedniej obsady ról, nawet najlepszy system nie dostarczy oczekiwanej wartości.

Poniżej pokażę, jakie ograniczenia zasobowe powstają, dlaczego są tak groźne po starcie produkcyjnym oraz co mogą zrobić liderzy, aby ich uniknąć.

• Ograniczenia zasobowe pojawiają się już na wczesnych etapach projektu, ale ich konsekwencje ujawniają się dopiero po go-live, wpływając na adopcję systemu, jakość danych i stabilność operacyjną.
• Najczęstsze problemy to przeciążenie SME*, niewystarczająca pojemność testowa oraz brak właścicieli decyzji międzyobszarowych.
• Niedobory zasobów generują ukryty dług techniczny, który ujawnia się dopiero po uruchomieniu systemu.
• Aby ograniczyć ryzyko, organizacje powinny planować obsadę ról z taką samą starannością jak wybór systemu oraz korzystać z niezależnego doradztwa ERP.

SME*– (Subject Matter Expert) – ekspert dziedzinowy odpowiedzialny za dostarczanie wiedzy merytorycznej niezbędnej do prawidłowego zaprojektowania, skonfigurowania i przetestowania systemu ERP.

W praktyce to zazwyczaj osoby z biznesu – np. kierownik magazynu, główna księgowa, planista produkcji, specjalista ds. zakupów czy kontroler finansowy. Nie są konsultantami ERP, ale bez ich wiedzy projekt nie ma szans działać poprawnie po go-live.

Wiele organizacji zakłada, że główny ciężar prac poniesie partner wdrożeniowy. To błędne założenie. Sukces ERP zależy przede wszystkim od wiedzy biznesowej - a ta znajduje się wewnątrz organizacji, nie u dostawcy.

To właśnie tutaj pojawiają się pierwsze luki zasobowe:

• SME uczestniczą w warsztatach projektowych,
• przeglądają integracje,
• testują procesy,
• a jednocześnie wykonują swoje codzienne obowiązki.

Z czasem jakość cierpi. Projekt posuwa się naprzód na podstawie niezweryfikowanych założeń, bo nikt nie miał czasu ich zakwestionować.

Organizacja sektora publicznego pominęła kluczowe wymagania HR na etapie analizy. Brak nadzoru i ograniczona dostępność SME doprowadziły do luk integracyjnych i rozproszonej architektury. Po wdrożeniu okazało się, że system nie spełnia kilku krytycznych wymagań bez kosztownych modyfikacji - problem, który można było wykryć wiele miesięcy wcześniej.

To klasyczny przykład, jak niedobory zasobów tworzą problemy, których nie da się „załatać” po go-live.

Gdy system jest już na produkcji, błędy zaczynają ujawniać się lawinowo. Ich źródłem są zwykle niedociągnięcia w trzech obszarach: projektowaniu, testach i przygotowaniu organizacji do zmiany.

1. Niepełne testy prowadzą do luk funkcjonalnych

Brak pełnego udziału użytkowników w testach scenariuszowych powoduje pominięcie kluczowych przypadków.

Przykładowo, dystrybutor nie przetestował scenariuszy drop shipment z zagranicznymi dostawcami. System „działał”, ale nie radził sobie w realnych procesach, co prowadziło do problemów z obsługą klienta.

2. Przeciążenie zmianami ogranicza adopcję

Bez dedykowanych agentów zmiany komunikacja staje się jednostronna. Użytkownicy czują się nieprzygotowani, adopcja spada, a zespoły wracają do manualnych obejść.

3. Brak kontroli nad dostawcą

Gdy zasoby wewnętrzne są przeciążone, organizacja przyjmuje harmonogram i decyzje projektowe narzucone przez integratora.

Przykładowo, dostawcy SCM często promują konfiguracje szablonowe. Bez nadzoru wewnętrznego finalny system jest zoptymalizowany pod prostotę wdrożenia, a nie pod strategiczne potrzeby firmy.

Luki zasobowe to nie problem HR, lecz ryzyko biznesowe. ERP spina łańcuch dostaw, finanse, obsługę klienta i procesy HR. Błędy w obsadzie ról tworzą efekt domina w całym modelu operacyjnym.

Kluczowe pytania dla liderów:

• Kto jest właścicielem decyzji procesowych w obszarach O2C lub P2P?
• Czy SME mają realną możliwość kwestionowania decyzji integratora?
• Czy projekt uwzględnia backfill i zabezpieczenie ciągłości operacji?

Zbyt niska inwestycja w te obszary prowadzi później do wysokich kosztów napraw, opóźnień i utraconych korzyści.

1. Przeprowadź ocenę zasobów według ról już na etapie planowania

Zdefiniuj role dla każdego strumienia: dane, testy, raportowanie, projektowanie procesów, zmiana organizacyjna. Zidentyfikuj luki i przeciążenia. Buduj shortlistę ERP z uwzględnieniem wymagań kadrowych, a nie tylko funkcjonalnych.

2. Zapewnij dedykowany czas pracy SME

ERP to inicjatywa strategiczna, nie „projekt dodatkowy”. Rekomendowane jest 30–50% czasu wybranych SME, a w kluczowych rolach - pełne oddelegowanie. Może to wymagać czasowego backfillu.

3. Priorytetyzuj use case’y pod kątem wartości i dostępności zasobów

Stosuj scoring wartości vs. gotowości, aby nie przeciążać zespołu w początkowych fazach. Zaawansowane scenariusze AI w ERP wymagają wysokiej jakości danych i dostępności ekspertów - nie wdrażaj ich, jeśli organizacja nie ma odpowiedniej przepustowości.

4. Wzmacniaj zespół ekspertami zewnętrznymi tam, gdzie brakuje kompetencji

W obszarach takich jak konsolidacja wielopodmiotowa czy zaawansowane planowanie łańcucha dostaw warto zaangażować niezależnych konsultantów ERP. Ich rolą jest transfer wiedzy i wsparcie decyzyjne, a nie przejęcie kontroli nad projektem.

5. Dopasuj kamienie milowe do cykli operacyjnych

Firmy produkcyjne, dystrybucyjne i logistyczne mają okresy szczytowe. Harmonogram projektu powinien unikać zamknięć roku, audytów czy sezonów wysokiej produkcji, aby chronić zasoby i zapobiegać wypaleniu.

Ograniczenia zasobowe prowadzą do luk w adopcji, obejść procesowych i utraty ROI. Nawet najlepszy system ERP nie zadziała, jeśli zabraknie właściwych ludzi we właściwym czasie.

Trzy kluczowe ryzyka długoterminowe:

• Ryzyko finansowe: koszty napraw, dodatkowego wsparcia i przeróbek często przewyższają oszczędności wynikające z „szczupłego” modelu zasobowego.
• Utrata talentów: przeciążone zespoły odchodzą po go-live, pozostawiając lukę kompetencyjną w najgorszym możliwym momencie.
• Utrata wpływu na dostawcę: po starcie produkcyjnym zależność od integratora rośnie. Bez silnego zespołu wewnętrznego trudniej negocjować zmiany i eskalować problemy.

Stabilność po go-live nie jest kwestią szczęścia. To efekt świadomych decyzji podjętych na długo przed uruchomieniem systemu. Jeśli organizacja nie zabezpieczy zasobów, nawet najlepszy ERP nie dostarczy wartości.