Budżetowanie i alokacja kosztów w INTER Polska

Firmy coraz częściej mierzą się z wyzwaniem właściwego podziału budżetu IT. Od podejmowanych w tym obszarze decyzji zależą nie tylko tempo rozwoju organizacji, ale i jakość danych, sprawność procesów i zarządzania. Jak więc zrównoważyć inwestycje w systemy core business oraz narzędzia wspierające finanse, controlling i HR? Nie istnieje jedna prawidłowa proporcja podziału budżetu IT. Systemy core business zwykle otrzymują pierwszeństwo, ponieważ bezpośrednio wspierają sprzedaż, produkcję lub obsługę klientów. Inwestycje w finanse, controlling i HR stają się jednak pilne, gdy procesy nie skalują się, dane są niespójne, a zespoły tracą coraz więcej czasu na pracę manualną. O kolejności inwestycji powinny decydować nie tylko potencjalne przychody, ale również ryzyko operacyjne, jakość danych, czas pracy zespołów i zdolność organizacji do dalszego wzrostu. Jak firmy ustawiają priorytety inwestycyjne w IT? W większości organizacji hierarchia inwestycji IT jest dość przewidywalna. Najwyższy priorytet mają rozwiązania, które bezpośrednio wspierają działalność podstawową. Są to, np.: systemy automatyzacji produkcji, platformy e-commerce, narzędzia dla sprzedaży, systemy obsługi klienta. Rozwiązania te mają istotne znaczenie biznesowe, ponieważ bezpośrednio wpływają m.in. na poziom przychodów czy jakość obsługi klienta. Z tego powodu inwestycje w systemy core business zazwyczaj szybciej zyskują akceptację zarządu. O wiele trudniej jest z inwestycjami w funkcje wsparcia. Czym różnią się systemy core business od systemów wspierających? Dlaczego funkcje wsparcia przegrywają w walce o budżet? Controlling, finanse czy HR znacznie częściej traktuje się jako koszty, które należy kontrolować i ograniczać. W konsekwencji inwestycje w nie są odkładane, zespoły korzystają z rozwiązań tymczasowych, a organizacja coraz bardziej uzależnia się od pracy manualnej oraz wiedzy pojedynczych osób. Takie podejście może działać przez pewien czas, jednak wraz ze wzrostem działalności zaczyna ono ograniczać efektywność, utrudniać zarządzanie i spowalniać rozwój całej firmy. Core business to nie wszystko. Dlaczego firma potrzebuje silnego zaplecza? W sporcie, m.in. w biegach długodystansowych i innych dyscyplinach wytrzymałościowych, do pewnego poziomu wystarcza regularny trening główny. Z czasem pojawiają się jednak bariery, których nie da się pokonać bez rozwijania, m.in. siły czy techniki. To te elementy, poza treningiem głównym, chronią przed przeciążeniami i umożliwiają dalszy rozwój. Podobnie jest w firmie. Systemy core business odpowiadają za podstawową działalność organizacji, ale bez sprawnie działających finansów, controllingu czy HR trudno utrzymać dobre tempo wzrostu. Owe funkcje zapewniają stabilność procesów, dostęp do wiarygodnych danych i pozwalają podejmować trafne decyzje, co jest kluczowe dla prężnego rozwoju organizacji. W przedsiębiorstwie funkcje wsparcia można więc przyrównać do mięśni głębokich. Może nie są one najbardziej widoczne, ale zapewniają kontrolę, dostarczają informacji i stabilizują procesy działalności. Jeżeli controlling, finanse czy HR opierają się na prowizorycznych rozwiązaniach, prędzej czy później odczuje to cała organizacja, i to niezależnie od tego, jak nowoczesne są systemy core business. Funkcja wsparcia nie oznacza funkcji mniej strategicznej. Finanse, controlling i HR nie generują bezpośrednio sprzedaży, ale dostarczają informacji potrzebnych do podejmowania decyzji dotyczących całej organizacji. Jak ustalić priorytety w budżecie IT? Każdą planowaną inwestycję można ocenić w kilku obszarach: Co zmienia inwestycja w funkcje wsparcia? Przykłady INTER Polska Proces budżetowania i alokacji kosztów opierał się na ponad stu arkuszach Excel, a konsolidacja danych mogła zajmować nawet dwa dni. Po wdrożeniu jednego systemu proces odświeżania i konsolidowania danych skrócił się do około 10 minut. W budżetowaniu uczestniczy około 40 użytkowników, a controlling może samodzielnie zarządzać procesem bez angażowania IT. Grupa Żywiec Przy skali około 1700 pracowników przygotowanie rezerw premiowych zajmowało wcześniej od dwóch do trzech dni. Po uporządkowaniu procesu czas skrócił się do kilku godzin, a raporty HR osiągnęły pełną zgodność z wynikami finansowymi. Jak planować inwestycje w funkcje wsparcia? W dobrze zarządzanych firmach inwestycje w narzędzia dla funkcji wsparcia nie konkurują bezpośrednio z core business, a są elementem tego samego planu rozwoju. To oznacza, że nie ma konieczności przeznaczenia w te obszary porównywalnych budżetów, wdrażania technologii bez wyraźnej potrzeby ani naśladowania rynkowych liderów. Co jest więc kluczowe? Przede wszystkim zapewnienie finansom, controllingowi czy HR rozwiązań adekwatnych do skali działalności, złożoności procesów i rzeczywistych potrzeb organizacji. W praktyce oznacza to, że inwestycje w funkcje wsparcia nie powinny być odkładane na moment, w którym pojawią się wolne środki. Należy traktować je jako integralną część całej organizacji, bo – jak zostało wspomniane – odpowiadają za wiele ważnych aspektów, a ich niedofinansowanie może z czasem negatywnie wpłynąć na core business. Firmy, które chcą się prężnie rozwijać, planują inwestycje w funkcje wsparcia z wyprzedzeniem, traktują je jako potrzebny element całej strategii oraz rozumieją, że bez sprawnych „mięśni głębokich” dalszy wzrost będzie coraz trudniejszy. To dlatego warto przyjrzeć się budżetom IT nie tylko przez pryzmat projektów związanych z core business. Najczęstsze pytania o budżety IT Jaki procent budżetu IT przeznaczać na funkcje wsparcia? Nie ma jednej proporcji odpowiedniej dla wszystkich firm. Budżet powinien wynikać ze skali organizacji, złożoności procesów, poziomu pracy manualnej i ryzyka związanego z jakością danych. Czy system ERP wystarcza do obsługi finansów i controllingu? ERP służy przede wszystkim do rejestrowania transakcji i obsługi procesów operacyjnych. Systemy EPM wykorzystują dane z ERP do budżetowania, prognozowania, raportowania, konsolidacji i analiz zarządczych. Kiedy Excel przestaje wystarczać? Najczęściej wtedy, gdy w procesie uczestniczy wiele osób, powstają kolejne wersje plików, dane trzeba ręcznie konsolidować, a poprawność modelu zależy od wiedzy pojedynczych pracowników. Czy inwestycje w funkcje wsparcia muszą być duże? Nie zawsze. Zakres rozwiązania powinien odpowiadać rzeczywistym potrzebom i może być rozwijany etapami, zaczynając od procesu generującego największe ryzyko lub największe nakłady pracy.