Nieudane wdrożenia ERP ? nic dziwnego, że systemy klasy ERP miewają niechlubną reputację, jeśli historia otaczająca skomplikowany i kosztowny rynek oprogramowania dla przedsiębiorstw jest pełna opowieści o nieuczciwych sprzedawcach, skandalach i epickich porażkach wdrożeniowych.

Z systemów do planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) i zarządzania relacjami z klientami (CRM) korzysta coraz więcej firm chcących podjąć wyścig o miano lidera w swojej branży. Zachęcone wizją cyfrowego przedsiębiorstwa, niejednokrotnie podejmują szybką decyzję o zakupie i wdrożeniu nowoczesnego oprogramowania, bez wcześniejszego rozpatrzenia rachunku zysków i strat w ranie niepowodzenia procesu automatyzacji.  A przecież konsekwencje mogą położyć się długim cieniem na dalszej rentowności całego biznesu. Niewywiązane umowy i nieterminowe realizacje – to tylko niektóre z powodów do rozpętania burzy procesów sądowych i odszkodowań.

Nic więc dziwnego, że coraz częściej projekty wdrożenia ERP zostają powierzane wyspecjalizowanym jednostkom, które uniosą ciężar transformacji najbardziej zawiłych procesów. Jak wynika z badań Panorama Consulting Solutions jeszcze w 2015 roku tylko 58% badanych biznesów, określiła proces wdrożenia ERP mianem sukcesu. Podczas gdy 2019 roku ta liczba poszybowała do aż 88%. Czy ten wynik mówi sam za siebie, a projekty wdrożeń systemów ERP są coraz staranniej realizowane – zarówno po stronie dostawcy oprogramowania jak i klienta docelowego? W wersji optymistycznej – tak, a w rzeczywistości miał na to bezpośredni wpływ sam wskaźnik sukcesu i jego zaniżone standardy.

„Wydaje się, że organizacje mają niższe standardy sukcesu niż prawdopodobnie powinny”

Może być również tak, że firmy chcą uniknąć utraty reputacji, która wynika z porażki, a zamiast tego wolą na nowo zdefiniować sukces jako cokolwiek, co dostaną. Czasami jedynym znakiem, że coś poszło nie tak, jest to, że strony stają przed sądem – a pełne szczegóły sporu rzadko wychodzą na światło dzienne.

Niemniej jednak, zebraliśmy kilka głośnych porażek we wdrożeniu ERP z ostatnich lat.

Leaseplan: Monolit niezdolny do rodzącego się cyfrowego świata.

Po początkowo udanym wdrożeniu SAP w australijskiej spółce zależnej, w 2016 roku firma Leaseplan zleciła HCL Technologies opracowanie nowego podstawowego systemu leasingowego (CLS) opartego na SAP, który miał być sercem transformacji IT grupy w 32 krajach.

Na początku 2018 r. audytorzy ostrzegali o wyjątkach w odniesieniu do dostępu użytkowników i zarządzania zmianami w CLS oraz zalecali usprawnienie kontroli informatycznych i zarządzania, ponieważ w tym roku spodziewano się migracji do CLS większej liczby placówek. Do marca 2019 r. sytuacja wymykała się spod kontroli. Leaseplan zrezygnował z CLS kilka miesięcy później, tracąc 92 mln EUR na koszty projektu i kolejne miliony na związane z nim koszty restrukturyzacji i doradztwa. Udało mu się uratować zaledwie 14 mln euro, które wydał na oddzielnie opracowane modułu IT, a które według jego przewidywań wygenerują w przyszłości korzyści finansowe. Problemem, jak powiedział Leaseplan w uwagach do swoich wyników za drugi kwartał, było to, że CLS „nie będzie nadawał się do celów w powstającym cyfrowym świecie, w którym działał”. Według Leaseplanu, monolityczny charakter systemu SAP „ograniczał jego zdolność do stopniowego ulepszania produktów i usług w czasie przyspieszonych zmian technologicznych”.

Zamiast tego, firma planowała zbudować modułowy system z wykorzystaniem najlepszych w swojej klasie komponentów firm trzecich, obok istniejących systemów predykcyjnego utrzymania, obsługi roszczeń ubezpieczeniowych i zarządzania kontraktami. Oczekiwano, że będzie on bardziej skalowalny i umożliwi stopniowe wdrażanie i aktualizacje produktów.

Nieudane wdrożenia ERP  – MillerCoors: Ciągła walka

W 2014 roku MillerCoors uruchomił siedem różnych instancji oprogramowania ERP firmy SAP, pozostałość po latach konsolidacji przemysłu alkoholowego, który wyprodukował alkoholowy behemoth. Połączona firma zatrudniła indyjską firmę usługową HCL Technologies do wdrożenia jednolitego wdrożenia SAP, które miałoby służyć całej firmie. Sprawy nie potoczyły się gładko: Pierwszy rollout charakteryzował się ośmioma „krytycznymi” wadami, 47 wadami o wysokim stopniu, oraz tysiącami dodatkowych problemów odnotowanych podczas długiego okresu „wsparcia po go-live”. Do marca 2017 roku projekt posunął się tak daleko, że MillerCoors pozwał HCL o 100 milionów dolarów, twierdząc, że HCL nie dysponował odpowiednim personelem do realizacji projektu i nie spełnił swoich obietnic.

Ale firma z branży IT nie wzięła tego do serca: W czerwcu 2017 roku HCL wystąpił z kontrpozwem, twierdząc, że MillerCoors w zasadzie obwinia HCL za własną dysfunkcję w zarządzaniu, co zdaniem HCL było prawdziwą przyczyną awarii. Zewnętrzni obserwatorzy zauważyli, że brzmienie umów, przedstawione w pozwach, wydawało się być oparte na istniejącej wcześniej ogólnej umowie o świadczenie usług między tymi dwoma przedsiębiorstwami i pozostawiało wiele miejsca na błędy. Następnie, w grudniu 2018 r., obie spółki rozwiązały spór „polubownie”, najwyraźniej wykorzystując sądy jako miejsce publicznej sesji negocjacyjnej o dużej stawce.

Poprzez projekty typu roll-out należy rozumieć wdrożenia systemu z użyciem istniejącego wzorca. Wzorcem tym najczęściej bywa w pełni skonfigurowane i produktywnie działające środowisko

Revlon: jak książkowo zdenerwować inwestorów ?

Gigant kosmetyczny Revlon był kolejną firmą, która po fuzji musiała zintegrować swoje procesy w różnych jednostkach biznesowych – w tym przypadku historia mam miejsce w 2016 r. Elizabeth Arden, Inc. Firma która wchłonęła Revlon,  miała pozytywne doświadczenie z wdrożeniami ERP w przeszłości – Elizabeth Arden z Oracle Fusion Applications, a Revlon z Microsoft Dynamics AX. Jednak połączona firma zdecydowała się na współpracę z nowym dostawcą, SAP HANA, do grudnia 2016 roku.

Czy niedogotowany produkt HANA był skazany na niepowodzenie? Być może. Oczywiste było, że rollout był na tyle katastrofalny, że zasadniczo sabotował zakład produkcyjny Revlona w Północnej Karolinie, co spowodowało utratę milionów dolarów w sprzedaży.

Firma obwiniała „brak projektu i utrzymania skutecznej kontroli w związku z wdrożeniem systemu” za fiasko w marcu 2019 roku, i zauważył, że „te zakłócenia związane z ERP spowodowały, że firma poniosła przyspieszone opłaty za wysyłkę i inne nieprzewidziane wydatki w związku z działaniami, które firma wdrożyła w celu naprawienia spadku poziomu obsługi klienta, które mogą być kontynuowane do czasu rozwiązania problemów z systemami ERP”. Porażka z wdrożeniem systemu ERP spowodowała spadek wartości akcji firmy Revlon, co z kolei doprowadziło do pozwania własnych akcjonariuszy firmy.

Lidl: Duży problem dla niemieckiego giganta supermarketu

Miało to być małżeństwo dwóch wielkich niemieckich firm: SAP, supergwiazdy ERP/CRM, oraz Lidla, ogólnokrajowej sieci sklepów spożywczych o rocznych obrotach 100 miliardów euro. Obie firmy rozpoczęły współpracę nad przejściem od skrzypiącego wewnętrznego systemu zapasów Lidla od 2011 roku. Jednak do 2018 roku, po wydaniu prawie 500 milionów euro, Lidl zrezygnował z tego projektu.

Co się stało? Problem polega na tym, że w ewidencji Lidla skoncentrowano się na dziwactwie: Zawsze opierały swoje systemy inwentaryzacji na cenie, jaką płacą za towar, podczas gdy większość firm opiera swoje systemy na cenie detalicznej, za jaką sprzedają towar. Lidl nie chciał zmienić swojego sposobu działania, więc wdrożenie SAP musiało być dostosowane do potrzeb klienta, co zapoczątkowało kaskadę problemów z wdrożeniem. Połącz to ze zbyt dużą rotacją  w szeregach  działu IT Lidla i wskazywaniem palcem na firmę konsultingową odpowiedzialną za kierowanie wdrożeniem, a masz receptę na katastrofę ERP.

Nieudane wdrożenia ERP  – National Grid: Idealna burza

National Grid, przedsiębiorstwo energetyczne obsługujące klientów z branży gazowej i elektrycznej w Nowym Jorku, Rhode Island i Massachusetts, stanęło w obliczu trudnej sytuacji. Ich rollout nowego wdrożenia SAP trwał trzy lata. Jeśli nie dotrzymaliby terminu uruchomienia, nastąpiłoby przekroczenie kosztów o dziesiątki milionów dolarów i musieliby uzyskać zgodę rządu na podniesienie stawek, aby za nie zapłacić.

Gdyby przedwcześnie włączyli swój nowy system SAP, ich własne działania mogłyby być zagrożone. Ach, a ich data uruchomienia to 5 listopada 2012 r. – niecały tydzień po tym, jak Superstorm Sandy zdewastował obszar usług sieci National Grid i pozostawił miliony ludzi bez zasilania.

W samym środku chaosu, National Grid podjął fatalną decyzję o wystartowaniu systemu, a wyniki były jeszcze bardziej katastrofalne, niż obawiali się pesymiści: Niektórzy pracownicy otrzymali zbyt duże czeki z wypłatami, podczas gdy inni byli niedopłacani; 15 000 faktur od sprzedawców nie mogło zostać przetworzonych; upadła sprawozdawczość finansowa do tego stopnia, że firma nie mogła już uzyskać takich krótkoterminowych pożyczek, na jakich zazwyczaj opierała się w zakresie przepływów pieniężnych.

Sprawa sądowa National Grid przeciwko Wipro, integratorowi systemów, została ostatecznie rozstrzygnięta pozwem sądowym na kwotę 75 milionów dolarów, ale nie była ona bliska pokrycia strat.

Nieudane wdrożenia ERP  – Worth & Co: Rollout, który doprowadził do pozwu

Worth & Co. jest firmą produkcyjną z siedzibą w Pensylwanii, która właśnie potrzebowała nowego systemu ERP i po prezentacjach kilku firm wdrożeniowych w 2014 roku, zdecydowała się zatrudnić EDREi Solutions do wdrożenia pakietu E-Business Suite firmy Oracle. Pierwszą datą uruchomienia systemu był listopad 2015 roku. Ale potem wszystko zaczęło się sypać. Termin został przesunięty z powrotem do lutego 2016 roku, w tym momencie Oracle zażądał, od Worth & Co. dodatkowych $260,000 na szkolenia i umowy wsparcia. Ale rok 2016 minął a system i tak nie został jeszcze wprowadzony.

W 2017 roku Worth & Co. zrezygnował z EDREi na rzecz innego integratora, Monument Data Solutions. Kolejny rok spędzili na próbach, bez powodzenia, dostosowania pakietu Oracle do celów Worth & Co.

Ostatecznie, po porzuceniu projektu, Worth & Co. zrobiło coś nowego w lutym 2019 roku: pozwało nie swojego dostawcę IT, ale Oracle, konkretnie powołując się na 4,5 miliona dolarów, które zapłacił gigantowi oprogramowania za licencje, profesjonalne usługi i szkolenia. Pozew jest nadal w toku.

Vodafone: Długie ramię prawa

Kiedy brytyjski dostawca telekomunikacyjny Vodafone skonsolidował swoje systemy CRM na platformie Siebel, natrafił na problem: nie wszystkie konta klientów migrowały się prawidłowo. Firma oczywiście nie zeszła z drogi, aby to zareklamować, ale ludzie zaczęli zauważać, kiedy ich konta nie były prawidłowo przypisane do dokonanych płatności.

Wynik: grzywna w wysokości 4,6 miliona funtów od brytyjskiego regulatora telekomunikacyjnego. I choć ten incydent zakończył się właśnie zapłaconą grzywną, nadzór regulacyjny może, co jest nieco zaskakujące, prowadzić do prywatnych sporów sądowych. „Jeśli pojawią się problemy z wdrożeniami na dużą skalę, ludzie się o tym dowiedzą – bo jeśli coś pójdzie źle, trzeba będzie to zgłosić regulatorowi”.

Nieudane wdrożenia ERP  – Woolworth’s Australia: Śmierć pamięci instytucjonalnej

Australijska placówka czcigodnej sieci domów towarowych, znana czule jako „Woolies”, również borykała się z problemami związanymi z danymi, ponieważ przeszła od systemu zbudowanego 30 lat temu we własnym zakresie do SAP. Jednym z największych kryzysów, jaki się pojawił, był fakt, że przez prawie 18 miesięcy nie można było wygenerować raportów zysków i strat dostosowanych do poszczególnych sklepów, które menedżerowie byli przyzwyczajeni otrzymywać co tydzień. Problem polegał na zmianie procedur gromadzenia danych, ale główną przyczyną było nieumiejętność zrozumienia przez firmę własnych procesów. Codzienne procedury biznesowe nie były odpowiednio udokumentowane, a ponieważ pracownicy wyższego szczebla opuścili firmę w trakcie zbyt długiego, sześcioletniego procesu transformacji, cała ta instytucjonalna wiedza została utracona – i nie można było jej wykorzystać przy nowym wdrożeniu.

„Często widuję firmy, które nie biorą pod uwagę ludzi, którzy naprawdę znają procesy biznesowe i poświęcają je wdrożeniu ERP

Trzeba naprawdę dbać o ludzi, którzy znają procesy biznesowe w twojej firmie, jeśli o nich nie zadbasz, i odejdą w trakcie wdrożenia, możesz mieć naprawdę spore kłopoty.

Wiele firm wprowadzających systemy ERP trafia w luki, jeśli chodzi o import danych ze starszych systemów do ich nowej infrastruktury. 

Nieudane wdrożenia ERP  – PG&E:  Wyciek danych ?

Niektóre rollouty mają na celu rozwiązanie tego rodzaju problemu poprzez testowanie nowych systemów z danymi produkcyjnymi, na ogół importowanymi z istniejących baz danych. Może to zagwarantować, że błędy w danych zostaną skorygowane przed wdrożeniem – ale dane produkcyjne są cennym materiałem zawierającym wiele poufnych i zastrzeżonych informacji i muszą być chronione z taką samą starannością, jak w przypadku rzeczywistej produkcji.

W maju 2016 r. Chris Vickery, analityk ryzyka w firmie UpGuard, odkrył publicznie dostępną bazę danych, która wydawała się być systemem zarządzania aktywami firmy Pacific Gas and Electric, zawierającą szczegóły dotyczące ponad 47 000 komputerów PG&E, maszyn wirtualnych, serwerów i innych urządzeń – całkowicie otwartą do wglądu, bez konieczności podawania nazwy użytkownika czy hasła.

Podczas gdy PG&E początkowo zaprzeczał, że były to dane produkcyjne, Vickery mówi, że to było, i został narażony w wyniku wdrożenia ERP: zewnętrzny sprzedawca otrzymał dane PG&E na żywo w celu wypełnienia „demo” bazy danych i przetestować, jak zareaguje w rzeczywistej praktyce produkcyjnej.

Zdecydowanie nie jest to słodkie doświadczenie dla Hershey’s

Czy nieudane wdrożenie technologii (w tym przypadku oprogramowania SAP R/3 ERP) mogłoby doprowadzić do upadku firmy z listy Fortune 500 (w tym przypadku Hershey Foods)? Cóż, na pewno nie pomogło to Hershey’owi w trakcie sezonu Halloween w 1999 roku, ani nie sprawiło, że inwestorzy z Wall Street byli zachwyceni. W końcu, upiorne problemy Hershey z jego SAP ERP, Siebel CRM i Manugistics aplikacji łańcucha dostaw spowodowały spadek wartości akcji o 8 procent.

Nieudane wdrożenia ERP  –  Nike: Just Do It!

Co za 400 milionów dolarów modernizacji łańcucha dostaw i systemów ERP firmy Nike dało światowej sławy producentowi obuwia i sprzętu sportowego? Cóż, na początek, 100 milionów dolarów strat w sprzedaży, 20 procentowy spadek zapasów i zbiór pozwów sądowych . To wszystko było w 2000 roku, a horrendalne wyniki były wynikiem śmiałego projektu ERP, łańcucha dostaw i CRM, który miał na celu uaktualnienie systemów do jednego systemu centralnego.

Nieudane wdrożenia ERP  – Jak to było w HP?

Epicka opowieść o scentralizowaniu przez HP swoich zróżnicowanych północnoamerykańskich systemów ERP na jednym systemie SAP dowodzi, że nigdy nie można być zbyt pesymistycznym, jeśli chodzi o zarządzanie projektami ERP. Widzisz, w 2004 roku, kierownicy projektów HP wiedział wszystkie rzeczy, które mogą pójść źle z ich wdrożenia ERP. Ale  po prostu nie planowali, aby tak wiele z nich wydarzyło się od razu .Projekt ostatecznie kosztował HP 160 milionów dolarów w kolejności zaległości i utraconych przychodów – ponad pięć razy więcej niż szacowany koszt projektu. Powiedział Gilles Bouchard, ówczesny dyrektor operacyjny HP :

„Mieliśmy serię małych problemów, z których żaden z osobna nie byłby zbyt duży, by go rozwiązać. Ale razem stworzyli idealną burzę.”

Nieudane wdrożenia ERP  –  Waste Management niszczy swoje „fałszywe” oprogramowanie ERP.

Garbage-disposal gigant Waste Management pozwał SAP do sądu w ciągu 18 miesięcy instalacji jego oprogramowania ERP, szukając ponad 1 miliard dolarów odszkodowania. Pierwotna umowa rozpoczęła się w 2005 roku, ale saga prawna rozpoczęła się w marcu 2008 roku, gdy Waste Management złożył pozew i twierdził, że kierownictwo SAP uczestniczył w nieuczciwym programie sprzedaży, który doprowadził do ogromnej porażki.

Kilka miesięcy później firma SAP ogłosiła,  że Waste Management rzekomo naruszyła umowę kontraktową z SAP na kilka sposobów, m.in. poprzez „nieterminowe i niedokładne określenie wymagań biznesowych” oraz niezapewnienie „wystarczającej liczby kompetentnych, zdolnych do podejmowania decyzji użytkowników i menedżerów” do pracy nad projektem. W marcu 2010 r. obie firmy przeszły do arbitrażu i wkrótce osiągnęły porozumienie, choć końcowy rezultat nie był zadowalający: Firma Waste Management poinformowała później, że w wyniku ugody uzyskała odszkodowanie w wysokości zaledwie 77 milionów dolarów, podczas gdy SAP pozwał jednego z ubezpieczycieli Swiss Re za odmowę wypłaty odszkodowania.

Przetrwanie rolloutu ERP
Więc czego się dowiedzieliśmy? Cóż, upewnij się, że Twoje dane są bezpieczne i czyste, i dokumentuj swoje procesy przed przejściem na nową platformę: wszystkie dobre rady dotyczące każdego wdrożenia (lub innego dużego projektu IT).

Musisz mieć sponsora wykonawczego. Musisz mieć kogoś, kto naprawdę jest mistrzem projektu. To trudne, jeśli ludzie na szczycie i ludzie, którzy znają projekt od strony klienta, ciągle się zmieniają.

(przyp. Redakcji)